Les feux tricolores, les vacances de ski, et l'agilité

A la périphérie du village de Ch... se trouve un feu tricolore, dont je ne doute pas qu'il soit très utile 360 jours par an pour réguler un trafic sans doute très intense sur cette petite route de campagne intensivement fréquentée.

Personnellement je ne suis confronté à ce feu qu'une fois par an, lorsque j'effectue mon trajet annuel, et longuement espéré, vers "notre" station de ski.

Le seul problème est que nous ne sommes pas seuls (ce qui n'est pas un problème en soi), car bon nombre de nos compatriotes Provençaux effectuent le même trajet, pour se rendre dans les stations des Alpes du sud.

Ce feu tricolore devient alors une véritable calamité, car oubliant sa fonction de régulation, il devient alors dérégulateur de trafic. Dit autrement, il génère un bouchon de plusieurs kilomètres ...... pour rien car il rompt un flux qui était parfaitement fluide.

J'avais donc le temps de réfléchir ce samedi 19 Février, et je me demandais si dans notre vie professionnelle nous n'étions pas quelquefois victimes, ou même créateurs, de ce type de dysfonctionnement.

Ne vivons nous pas des dispositifs ou des processus de pilotage, qui si ils sont souvent utiles peuvent devenir quelquefois totalement nocifs et bloquants ?
Ne créons nous pas quelquefois nous mêmes ce type de point de ralentissement, qui nuit à tout agilité, ou pire, qui bloque tout le système ? Ne faudrait-il pas un peu plus de discernement ?

Seth Godin s'exprime d'ailleurs sur ce type de sujet dans son excellente conférence "It's broken" : http://www.youtube.com/watch?v=4OoCRglvn5g

Voila de quoi méditer avant de reprendre la route demain matin ....

PS : sur le chemin du retour j'ai pu constater que le village de T... était aussi frappé de ce syndrome. Le fait intéressant est que le feu était clignotant (je ne saurais dire depuis combien de temps). Le simple souvenir d'un dispositif inadéquat suffirait il a ralentir à process qui devrait fonctionner sans souci ?

Un team building un peu spécial

Exercice intéressant et enrichissant.

Mettre enfin, après plusieurs semaines de débat, deux fournisseurs dans la même salle.
Oublier un instant que les notions de transversalité et d'entreprise étendue sont inconnues ici.
Mélanger plusieurs niveaux, du manager de terrain au Vice-President.
Avoir bien préparé avant avec les acteurs clés.

Leur rappeler les enjeux, les difficultés et ce que nous attendons.
Leur rappeler pourquoi ils sont importants pour réussir nos objectifs.
Leur rappeler pourquoi ils sont importants ensemble, pourquoi il faut casser les murs.

Et laisser démarrer, les laisser parler, les laisser s'approcher, se retirer, et revenir.
Dire discrètement "chut" à mon équipe, "laissez les se parler".
Regarder le langage des corps, repérer celui qui est mal à l'aise, le rassurer d'un mot ou d'un regard.
Repérer celui qui veut dire quelque chose, lui donner la parole, reformuler solidairement.

Et enfin demander, quel est notre objectif ?
Laisser les plus jeunes, managers de terrain des deux bords, le définir, le rappeler plutôt, puis valider leur proposition. Les laisser se dire "du projet" plus que de tout autre bord, au moins le temps de ce défi.
Et au top management : "Suivez vous vos équipes, vous engagez vous avec eux ?"

Laisser sortir gagnants les managers de terrain.
Laisser sortir gagnant le projet.

Une belle matinée.

A la recherche de la vérité

Abraham Lincoln disait : "Aucun homme n'a assez de mémoire pour réussir dans le mensonge"

Pour ma part j'ai envie d'ajouter que dire la vérité est une exercice beaucoup moins épuisant que de celui qui consiste à la travestir ou la cacher.

Imaginez l'effort nécessaire pour se rappeler ce que l'on a dit ou présenté à chaque personne, ou encore la difficulté pour mémoriser les détails d'un mensonge à grande échelle.

J'ai vécu autrefois avec mes équipes un programme important et stratégique qui s'étalait sur plusieurs années. Nous avions besoin de la contribution très active d'une autre équipe, dépendant d'un de mes collègues.

Cette équipe a mis 6 mois pour réellement démarrer (on peut toujours faire semblant ...) sans que mon équipe, moi même ou leur propre patron ne puissions comprendre pourquoi, et ceci malgré des actions répétées, des communications fréquentes, etc ....

Finalement nous avons fini par saisir ce qui se passait : la dernière fois que cette équipe avait participé à un gros programme transverse, malgré tous leurs efforts ils avaient achevé le projet avec 6 mois de retard.

Lors de la clôture festive du programme, le patron en charge du service avait dit "Bravo vous avez fini exactement quand il le fallait, ce qui prouve que nous avons bien fait de vous dire qu'il fallait finir 6 mois plus tôt, car ainsi votre retard vous amène à la bonne date".

Conclusion : ne voulant pas se faire prendre deux fois au même jeu, ils avaient décidé, consciemment ou non, de démarrer 6 mois plus tard, sur notre nouveau programme, puisqu'après tout on les avait habitué à des objectifs truqués ....

Dans le mensonge et la manipulation de l'information il y a des cartouches qu'on ne tire qu'une fois, et qui laissent des traces durables ...
La vérité c'est sans doute une part de ce qui sépare le management de la manipulation.

Je me rappelle d'un autre projet au sein duquel nous avions des problèmes très ciblés, au sein d'un sous-projet, plutôt un sous-domaine d'ailleurs, et nous ne comprenions pas pourquoi un partenaire refusait de les entendre et travaillait à contre-courant.

Nous avons donc mis au point des indicateurs très ciblés sur ce domaine.... qui étaient en totale contradiction avec les indicateurs globaux, à portée plus générale, sur lesquels le partenaire s'appuyait lors de ses reportings, ainsi que pour ses prises de décisions : il manageait avec des indicateurs globaux, alors que nos problèmes étaient locaux, du point de vue du volume tout allait bien, mais sur quelques cas particuliers très stratégiques ça n'allait pas ..... la vision en volume n'était pas alignée avec la planification et son chemin critique ...

Dans la recherche de cette vérité il faut savoir utiliser les indicateurs, qui donnent la mesure, et aussi s'en méfier, ou plutôt vérifier qu'ils visent bien la bonne cible. Il ne faut pas hésiter à les revoir au fur et à mesure de l'avancement, en les utilisant comme zoom avant ou grand angle suivant ce que l'on souhaite analyser. Il s'agit aussi de vérifier leur alignement avec la planification, les tâches importantes et son chemin critique ...

Dans nos métiers de managers quels sont les outils de la vérité ?

Dans le management des hommes :

• une recherche du sens constante, un partage de ce sens systématique
• un éclairage constant sur le contexte et les enjeux d'exécution
• des objectifs ambitieux mais atteignables
• une position assertive qui dit ce qui est, ce qui va et ce qui ne va pas
• une évaluation basée sur des faits et non sur des ressentis
• un respect de personnes et de soi

Dans le management de nos projets :

• une présentation des projets qui dit enjeux, objectifs, contraintes
• une planification qui dit ce qui doit être fait, et le délai nécessaire pour le faire
• un suivi de projet qui dit ce qui est fait, les difficultés et opportunités, l'avancement, et une vision des étapes suivantes
•  une analyse de risques qui présente .... les risques, leurs impacts, les actions de mitigation nécessaires
• un tableau de bord qui donne une vision exhaustive (et synthétique) des points précédents, qui sait cibler sur ce qui est important du point de vue global, tout en s'intéressant aux points importants du moment
• une ingénierie de réunion et de pilotage qui permet de savoir, faire savoir, communiquer, informer et décider

Dans la recherche de la vérité il faut aussi savoir ....

• dire NON et entendre le NON
• dire "je ne sais pas" et entendre le "je ne sais pas" ... qui doit être suivi de "comment je vais savoir"
• ... mais ceci est peut être un autre sujet ....

Et je finirai par Gandhi : "La vérité est dure comme le diamant et fragile comme la fleur du pêcher". C'est donc un outil d'une force indéniable, qu'il faut savoir protéger car il est fragile.

Stratégies de confiance et collaboration

L'histoire du dilemme du prisonnier est riche d'enseignements sur les stratégies de collaboration.

Deux hommes sont conduits en prison, suspectés d'un crime grave. Sur place on leur propose le marché suivant :

• si l'un des prisonniers dénonce son comparse, il est libéré immédiatement et le comparse écope de 10 ans de prison
• si les deux prisonniers se dénoncent mutuellement, ils seront condamnés à une peine de 5 ans
• si aucun des deux ne dénonce l'autre, faute de preuve ils sont libérés (ou ne font qu'une peine très légère).

Ceci peut se jouer en entreprise, en effectuant une succession de séquences.

L'intuition fait en général favoriser l'attaque. Lorsque ce jeu est répété plusieurs fois au bout d'un moment les protagonistes se rendent compte qu'il ne sert à rien de s'attaquer (car 5 ans de prison, même virtuels, c'est beaucoup).
A une phase d'attaque suit en général une phase de calme (personne n'accuse personne), suivie par une tentative d'attaque opportuniste (un joueur dénonce un autre), rapidement réprimée.
Le jeu finit par se stabiliser, car la stratégie gagnante (qui contredit l'intuition) est de ne jamais attaquer (dit autrement : de faire confiance à l'autre, et de favoriser la collaboration).

Ceci nous enseigne que la stratégie de confiance/collaboration est à terme bien plus efficace que la stratégie de méfiance/attaque.

En quoi ceci a-t-il à voir avec notre propos de management des hommes, des projets et des organisations ?

Dans le cadre de projets/programmes complexes mettant en jeu de nombreux acteurs, plusieurs organisations et sociétés, nous pouvons constater plusieurs cas.

Cas 1
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
La majorité des sous-projets rencontre des problèmes. Mais chacun joue au poker menteur et attend qu'un autre craque et énonce son problème, donc son retard (il devient alors LE coupable du retard).
Conséquence : un acteur ou une organisation se voit imputer les problèmes et retards,. Mais chacun rentre chez soit et travaille à régler "discrètement" ses problèmes. Personne n'étant naïf, ceux qui se sont fait avoir se disent qu'ils ne se feront plus prendre.

Conclusion : le projet a pris du retard, personne n'a profité de l'expérience des autres, les problèmes n'ont pas été gérés en commun, l'organisation n'a pas appris et refera plus tard les mêmes erreurs.

Cas 2
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
Un acteur rencontre des problèmes. Les autres acteurs le regardent sans l'aider (non, ça n'arrive jamais n'est ce pas). Et ceci jusqu'à ce qu'il échoue franchement.

Conclusion : le projet est en retard, le sous projet ayant des problèmes n'a pas pu profiter de l'expérience des autres, c'est l'ensemble des acteurs qui perd et l'organisation n'a rien appris, elle refera plus tard les mêmes erreurs.

Actuellement dans un contexte qui bien sur n'a rien à voir avec tout cela, j'essaye de développer un esprit "One team" .... à suivre ....


Pour en savoir plus http://fr.wikipedia.org/wiki/Dilemme_du_prisonnier

Système Favi

J'aime particulièrement, pour sa simplicité, et sa lisibilité, le système Favi.

Un exemple :
- AGIR = Faire mal à tous coûts
- RÉAGIR = Faire bien après coup
- MAÎTRISER = Faire bien à tous coups
- MESURER = Faire bien à moindre coût
- PROGRESSER = Faire bien du premier coup
- ANTICIPER = Faire bien avant coup

Dans le système de management de FAVI on parle simplement de responsabilisation, du rôle de chacun, des opérateurs et du chef, du management par intention, de l'incertain, de l'essentiel.

Je relis périodiquement les fiches ci après, extraite du système de management de la fonderie FAVI.
Vous pouvez regarder l'histoire de cette entreprise, vous verrez que cela lui a bien réussi.
Regardez quelques fiches au hasard, ou suivant affinité ....

- Système de management : http://www.favi.com/managf.php
- Des histoires : http://www.favi.com/managh.php
- Fiches outils : http://www.favi.com/manago.php

Savoir pourquoi ....

Savoir à tous les niveaux pourquoi on travaille me parait essentiel. Donner du sens à l'action permet à chacun de comprendre l'action.

Tous les intervenants d'un projet doivent comprendre l'objectif du projet, et pourquoi ils travaillent sur ce projet, ainsi que ce qu'ils apportent à ce projet et à l'entreprise.

Je m'émouvais il y a quelques jours auprès d'un collègue (je suis à Madrid ....) d'avoir constaté que le personnel de notre sous traitant ne comprenait pas l'objectif du projet. Il m'a répondu (sic) :"ca ne sert à rien qu'ils savent, c'est leur hiérarchie qui doit savoir". Étonnant.

Nous avons programmé la semaine dernière une séance de communication chez ce fournisseur, nous avons expliqué l'enjeu du projet, les jalons, la planification, nos objectifs, le suivi du projet, pourquoi il est important pour l'entreprise et pour notre groupe.

Salle comble et attentive !