Le sport et la méthode

Il y a un an je faisais ici même le parallèle entre le lâcher prise et une descente de ski.

Dans les mêmes conditions, je réfléchissais la semaine dernière (le ski m'inspire), au parallèle entre les techniques sportives et les méthodes de travail.

En effet il est quelquefois difficile de convaincre un collègue, un collaborateur, voire même un service ou une entreprise entière d'adopter une nouvelle méthode de travail.
Dans certains contextes les processus ont mauvaise presse, les réunions sont décriées, tout rappel à la méthode est pris comme une agression.

Pourquoi y a t il tant de difficultés à exécuter des gestes préconisés par la méthode ?

Venons en au sport.

Le débutant au squash a très envie de taper très fort dans la balle, pour mettre son adversaire en défaut. Sa balle va alors soit s'écraser sur le fer, soit être reprise facilement .... et c'est l'effet inverse à celui qui était attendu qui se produit, notre débutant se retrouvant en position de faiblesse.

Le skieur débutant (adulte, car pour les plus jeunes cela est très différent) a lui aussi beaucoup de mal dans un premier temps à effectuer les gestes techniques nécessaires. Il va se pencher en arrière (alors qu'il faut accompagner la pente), faire du refus de virage (et finir dans le décor), mal répartir son poids (et donc ne pas tourner comme il le souhaite) ......

Le squasheur débutant comprend rapidement (disons après quelques jeux blancs et autant d'explications) qu'il vaut mieux en rester à des gestes techniques, de faire parallèle sur parallèle, de jouer près du mur, ......, pour ne déclencher son attaque qu'au moment le plus propice, par un geste technique lui aussi.
Il intègre le geste technique, la méthode donc, dans son jeu et sait l'exploiter. Il sait faire le geste "qui n'est pas si évident" parce qu'il a confiance en la technique de jeu qui lui a été enseignée.

De même, les gestes techniques du ski sont antinaturels (se pencher vers la pente par exemple ...) tant qu'ils n'ont pas été parfaitement assimilés, et deviennent réflexes dès qu'ils ont été intégrés par le skieur. 
Le skieur sait effectuer sa descente, en situation quelquefois difficile, via une succession de gestes non naturels, dont il sait qu'ils vont l'amener au succès, car c'est ainsi que se pratique ce sport (qui quand il est maîtrisé en devient sacrément agréable !).

Pourquoi savons nous faire en sport ce que nous ne savons pas faire dans le monde du travail ? Pourquoi l'adhésion aux méthodes peut elle être si difficile ?

Osons ces premières lignes d'explication :

• en sport la sentence est immédiate, ou presque. Un 9-0 au squash prend à peine plus de temps qu'une chute de ski. Dans le monde du travail les problèmes peuvent mettre du temps à survenir (l'échec d'un projet arrive très longtemps après qu'il ait mal été spécifié .....)
• en sport la reproduction, le test, donc l'entrainement, est facile. Un jeu de squash ou une descente à ski, ne prennent que quelques minutes. Dans le monde du travail les cycles sont plus longs (un projet peu durer plusieurs mois) et la reproduction bien plus longue elle aussi.
• en sport les progrès se mesurent facilement (on finit par gagner des sets, par contrôler sa trajectoire, ...). Dans le monde du travail il faut mettre en place des méthodes (encore ...) de retour d'expérience pour tirer les enseignements d'un projet ou d'une activité et le délai de la relation cause/conséquence n'aide pas non plus à mesurer les progrès.
• en sport il est toujours possible de regarder les autres faire, et d'apprendre de leurs échecs et réussites. Cela reste possible dans l'entreprise, mais cela demande la mise en oeuvre d'une dynamique de partage qui donne envie ...
• il est sans doute plus facile pour certains de faire confiance à un professeur de sport (assimilable à un ami) qu'à un méthodologue (assimilé à un professeur, et un générateur de changement) ou un homme de processus ....
• quand on fait du sport on s'amuse (en principe) et sauf cas rare le débutant a envie de progresser. Dans le monde de l'entreprise il faut savoir générer là aussi une dynamique de progression qui donne envie ....

Voir l'ours

De plus en plus, compte tenu de la complexité des sujets que nous traitons, nous recevons des informations qui ont été retravaillées, analysées, préparées, etc .... à partir d'une ou plusieurs sources.

L'organisation, souvent nécessairement transverse et quelquefois matricielle, de nos projets ou entreprises nous met de moins en moins souvent au contact des personnes étant à l'origine des demandes, de ceux qui savent "pourquoi" et "quoi".

Ainsi plutôt que de voir l'ours (la source de l'information), nous voyons l'homme qui a vu l'ours.

Il nous communique, sans le savoir ni le vouloir, une information déjà transformée par son propre système d'interprétation, par son expérience. 

Pire encore, trop souvent compte tenu de la multiplicité des couches organisationnelles,  nous ne voyons que l'homme qui a vu l'homme qui a vu l'ours.
L'information à partir de laquelle nous travaillons est alors interprétée, digérée et reformatée par au moins deux filtres d'expérience, deux filtres de valeurs, etc .....

De temps en temps, pour revenir à la source, pour toucher du doigt la réalité, la voir en face, ré-assurer notre point de vue et notre connaissance, il est bon de penser à aller voir l'ours : aller sur le terrain, rencontrer nos utilisateurs, ou nos clients.

C'est une certaine prise de risque, qui quelquefois dérange, mais elle permet de reprendre pied dans une réalité dont on s'est peut être, un peu, éloigné.

Elle permet aussi de reprendre une impulsion de sens, et souvent même une impulsion d'envie !

Multiplier les expériences

Dans les entreprises il y a deux types de personne au moins et deux types d'expérience portés par ces personnes.

Nous trouvons celles qui se sont intéressées au monde, qui ont occupé plusieurs postes au sein de départements différents (pour une grande entreprise), qui se sont confrontées à plusieurs environnements humains ou organisationnels.

Nous trouvons aussi celles qui ont préféré rester au même endroit, en ayant éventuellement occupé plusieurs fonctions, mais ceci dans un espace de quelques m2 au maximum au sein d'un même site.

Mon objectif ici n'est pas de comparer les carrières des uns ou des autres, ni de dire qui a eu raison et qui a eu tort (car l'équation est souvent plus complexe qu'elle n'y parait, via l'introduction par exemple de paramètres personnels), et encore moins de juger les personnes.

Il n'est pas non plus de faire l'apologie de la mobilité forcée et artificielle que certains ont pu pratiquer, mais de faire le constat de "la caverne de Platon".

En effet ce constat est que celui qui aura peu bougé dans sa vie professionnelle semble être à l'image des hommes de la caverne de Platon. Il voit le monde au travers des ombres projetées dans son propre univers, mais n'ayant pas vu le monde, il ne peut pas s'imaginer ce qu'il est, et encore moins accepter que les choses pourraient être autrement.

Sa vision des choses est influencée par l'expérience unique dont il dispose, et contrainte par le déficit d'ouverture fatalement généré par le manque d'expérience du changement. Le changement lui pèse, il ne le comprend pas et résiste dès qu'il le sent poindre.

Au contraire, celui qui aura plus bougé sait que chaque entité ou entreprise est différente. Il a pu voir des modes de fonctionnement différents, il en a mesuré les avantages et les inconvénients.

Ne se reposant pas sur ses lauriers, il a vécu succès et difficultés, il a appris à les surmonter et s'est enrichi de ces situations difficiles.

Il se nourrit de ces/ses visions différentes pour se construire un nouveau point de vue et profite de toute nouvelle expérience. Il recherche d'ailleurs le changement.

A ce titre multiplier les expériences, multiplier les rencontres, multiplier les mises en situation permet de s'enrichir et d'enrichir son savoir-faire de manière bien plus efficace que de rester dans un seul univers, même si  cette fidélité permet potentiellement d'accéder à un stade d'expertise, voire de reconnaissance du métier, qui peut être important.

A ce titre aussi, reconnaître l'expérience de l'autre est une posture fondamentale, même si cette expérience est quelquefois indicible.  

Celui qui a beaucoup bougé s'est, en effet, construit une "base de connaissance" dont les éléments ne sont pas toujours démontrables, mais en laquelle il a confiance car elle est le fruit de ses rencontres et expériences successives.

Par exemple comment expliquer l'efficacité d'une pratique métier, comment expliquer pourquoi "il faut faire ceci de telle manière, plutôt que d'une autre" ? 

Souvent c'est très difficile, la solution étant de dire, exemples à l'appui, que notre expérience a prouvé que ceux qui ne le font pas sont plus souvent en échec que ceux qui le font !

Celui qui a vu de nombreux univers le comprendra, celui qui aura peu bougé aura beaucoup plus de mal.

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

Qui sont les apprenants ?

On parle beaucoup de savoirs, de compétences, de connaissances, d'expertises.

Dans un environnement en mouvement ces notions, fondamentales, sont surtout une photo, plus qu'un film, ou plutôt c'est le film qui conte l'histoire qui a généré et fait avancer cet environnement.

Mais cela est surtout un regard vers le passé, qui certes va nourrir l'avenir, mais le risque est qu'il ne soit pas suffisant, car tout n'a pas encore été inventé, tous les problèmes n'ont pas été rencontrés, et encore moins résolus.

D'ailleurs un grand et remarquable dirigeant à qui (il y a plus de 10 ans) nous étions fiers de présenter un catalogue de solutions, d'expertises, etc .... nous a répondu, et cela m'a marqué : "C'est très bien tout cela, mais attention, c'est une photo, et une photo c'est une vision du passé. Il faut construire l'avenir !"

La question qui m'intéresse aujourd'hui est de savoir comment faire progresser ces connaissances.

J'ai pu constater ces dernières années qu'il y a des personnes qui apprennent et d'autres qui n'apprennent pas.

Les quelques caractéristiques respectives de ces deux populations, en quelques traits (j'en oublie sûrement) :

• les "apprenants" écoutent les autres ; les "non-apprenants" n'écoutent pas, ou au mieux s'écoutent surtout eux mêmes
• les "apprenants" analysent les évènements pour identifier ce qui aurait pu être mieux fait ; les "non-apprenants" se plaignent, cherchent l'erreur chez d'autres, voire même ils cherchent des responsables
• les "apprenants" acceptent l'erreur chez l'autre, et admettent leurs propres erreurs comme des sources de progression ; les "non-apprenants" ne se trompent jamais (c'est toujours la faute de l'autre ou a "pas de chance") et considèrent l'erreur comme une faute
• les "apprenants" cherchent à progresser et acceptent le doute ; les "non-apprenants" pensent déjà (tout) savoir et sont campés sur leurs certitudes 
  
• les "apprenants" acceptent de dresser des bilans ; les "non-apprenants" considèrent que c'est une perte de temps
• les "apprenants" apprécient la réussite de l'autre et apprennent de cette réussite ; les "non-apprenants" ne la considèrent pas
• les "apprenants" savent faire confiance aux autres ; les "non-apprenants" travaillent dans la défiance
• les "apprenants" comprennent que le monde change ; les "non-apprenants" le croient souvent immuable (on revient sur l'idée de photo ...)
• les "apprenants" sont souvent acteurs (voire leader) de la transformation, ils savent challenger le statu-quo ; les "non-apprenants" résistent au changement
  

Voila quelques traits principaux qui différencient ces deux types de comportements. Finalement tout est basé sur l'écoute et le respect de l'autre et de soi, et de l'envie de progresser.

J'ai pu voir aussi ces dernières années que ceci s'applique aussi aux organisations. J'ai vu des organisations apprenantes et d'autres qui ne le sont pas. Une fois de plus tout était question d'écoute, de respect, et de volonté commune d'améliorer ce qui pouvait être mieux fait.

Reformuler pour vérifier que nous nous sommes bien compris

Les difficultés relationnelles naissent souvent de l'incompréhension, ou de la compréhension partielle,  ...

Incompréhension, ou compréhension partielle sur un message, une mission, une tâche à réaliser ....

Un conseil très simple : reformuler. Suivant le contexte de cette reformulation, elle peut se faire à l'oral ou à l'écrit.

Je conseille d'expliquer le but de cette reformulation : "Je reformule ce que nous nous sommes dit depuis le début de nos conversations (ou depuis x jours ou y heures) pour vérifier que nous nous sommes bien compris".

Il s'agit donc d'une conversation sur la conversation, une manière à la fois de relancer (si cela est nécessaire) ou clore (si la compréhension est bien là) la discussion ou la demande, avant de se mettre à l'action.

On sortira de cette reformulation non seulement avec des indications claires de la part de nos interlocuteurs, mais de plus elle nous aura permis de vérifier propre compréhension du sujet (ou éventuellement de déterminer les zones d'ombre). On en sort grandi d'une compréhension commune vérifiée.

De plus nous aurons passé à notre interlocuteur un message d’intérêt : ce que nous nous sommes dit m'a intéressé, et puisque cela m'a intéressé, je prends le temps de le reformuler pour le confirmer et vérifier que j'ai bien compris.

Savoir pourquoi ....

Savoir à tous les niveaux pourquoi on travaille me parait essentiel. Donner du sens à l'action permet à chacun de comprendre l'action.

Tous les intervenants d'un projet doivent comprendre l'objectif du projet, et pourquoi ils travaillent sur ce projet, ainsi que ce qu'ils apportent à ce projet et à l'entreprise.

Je m'émouvais il y a quelques jours auprès d'un collègue (je suis à Madrid ....) d'avoir constaté que le personnel de notre sous traitant ne comprenait pas l'objectif du projet. Il m'a répondu (sic) :"ca ne sert à rien qu'ils savent, c'est leur hiérarchie qui doit savoir". Étonnant.

Nous avons programmé la semaine dernière une séance de communication chez ce fournisseur, nous avons expliqué l'enjeu du projet, les jalons, la planification, nos objectifs, le suivi du projet, pourquoi il est important pour l'entreprise et pour notre groupe.

Salle comble et attentive !