Le sport et la méthode

Il y a un an je faisais ici même le parallèle entre le lâcher prise et une descente de ski.

Dans les mêmes conditions, je réfléchissais la semaine dernière (le ski m'inspire), au parallèle entre les techniques sportives et les méthodes de travail.

En effet il est quelquefois difficile de convaincre un collègue, un collaborateur, voire même un service ou une entreprise entière d'adopter une nouvelle méthode de travail.
Dans certains contextes les processus ont mauvaise presse, les réunions sont décriées, tout rappel à la méthode est pris comme une agression.

Pourquoi y a t il tant de difficultés à exécuter des gestes préconisés par la méthode ?

Venons en au sport.

Le débutant au squash a très envie de taper très fort dans la balle, pour mettre son adversaire en défaut. Sa balle va alors soit s'écraser sur le fer, soit être reprise facilement .... et c'est l'effet inverse à celui qui était attendu qui se produit, notre débutant se retrouvant en position de faiblesse.

Le skieur débutant (adulte, car pour les plus jeunes cela est très différent) a lui aussi beaucoup de mal dans un premier temps à effectuer les gestes techniques nécessaires. Il va se pencher en arrière (alors qu'il faut accompagner la pente), faire du refus de virage (et finir dans le décor), mal répartir son poids (et donc ne pas tourner comme il le souhaite) ......

Le squasheur débutant comprend rapidement (disons après quelques jeux blancs et autant d'explications) qu'il vaut mieux en rester à des gestes techniques, de faire parallèle sur parallèle, de jouer près du mur, ......, pour ne déclencher son attaque qu'au moment le plus propice, par un geste technique lui aussi.
Il intègre le geste technique, la méthode donc, dans son jeu et sait l'exploiter. Il sait faire le geste "qui n'est pas si évident" parce qu'il a confiance en la technique de jeu qui lui a été enseignée.

De même, les gestes techniques du ski sont antinaturels (se pencher vers la pente par exemple ...) tant qu'ils n'ont pas été parfaitement assimilés, et deviennent réflexes dès qu'ils ont été intégrés par le skieur. 
Le skieur sait effectuer sa descente, en situation quelquefois difficile, via une succession de gestes non naturels, dont il sait qu'ils vont l'amener au succès, car c'est ainsi que se pratique ce sport (qui quand il est maîtrisé en devient sacrément agréable !).

Pourquoi savons nous faire en sport ce que nous ne savons pas faire dans le monde du travail ? Pourquoi l'adhésion aux méthodes peut elle être si difficile ?

Osons ces premières lignes d'explication :

• en sport la sentence est immédiate, ou presque. Un 9-0 au squash prend à peine plus de temps qu'une chute de ski. Dans le monde du travail les problèmes peuvent mettre du temps à survenir (l'échec d'un projet arrive très longtemps après qu'il ait mal été spécifié .....)
• en sport la reproduction, le test, donc l'entrainement, est facile. Un jeu de squash ou une descente à ski, ne prennent que quelques minutes. Dans le monde du travail les cycles sont plus longs (un projet peu durer plusieurs mois) et la reproduction bien plus longue elle aussi.
• en sport les progrès se mesurent facilement (on finit par gagner des sets, par contrôler sa trajectoire, ...). Dans le monde du travail il faut mettre en place des méthodes (encore ...) de retour d'expérience pour tirer les enseignements d'un projet ou d'une activité et le délai de la relation cause/conséquence n'aide pas non plus à mesurer les progrès.
• en sport il est toujours possible de regarder les autres faire, et d'apprendre de leurs échecs et réussites. Cela reste possible dans l'entreprise, mais cela demande la mise en oeuvre d'une dynamique de partage qui donne envie ...
• il est sans doute plus facile pour certains de faire confiance à un professeur de sport (assimilable à un ami) qu'à un méthodologue (assimilé à un professeur, et un générateur de changement) ou un homme de processus ....
• quand on fait du sport on s'amuse (en principe) et sauf cas rare le débutant a envie de progresser. Dans le monde de l'entreprise il faut savoir générer là aussi une dynamique de progression qui donne envie ....

C'est sport !

En ces périodes très sportives, l'utilisation d'expressions issues des terrains de jeu est monnaie courante.

Je me suis donc pris au jeu et ai écouté ce qui se disait lors de réunions ou de conversations professionnelles.

Tout d'abord j'ai noté des rappels à l'équipe, au collectif, au jouer ou au faire ensemble :

• resserrer les rangs (expression autant sportive que guerrière d'ailleurs)
• jouer collectif (sans commentaire)
• travailler en équipe (cette notion va bien évidemment au delà du sport)

J'ai aussi entendu des allusions à l'environnement dans lequel s'exerce l'activité. On parle alors de:

• terrain de jeu
• arène (je ne suis pas certain que cela soit très positif ...)

Sur ce terrain de jeu les contributeurs (j'allais écrire "les compétiteurs") peuvent être :

• fair play ou pas fair play
• hors jeu 

Et on risque d'ailleurs de :

• se faire tacler
• ou de voir un collègue botter en touche (ce qui ne fait pas avancer le sujet, contrairement à ce qu'on peut voir en rugby)

Et surtout en fonction du jeu de chacun l'arbitre (serait-ce le manager ? d'ailleurs ne parle-t-on pas de manager coach ?) peut :

• sortir le carton jaune, ou pire encore, le carton rouge
• siffler les arrêts de jeu
• exclure quelqu'un du match

Cette dernière partie est d'ailleurs intéressante. Elle fait penser que le management quelquefois préfère l'analogie à la parole franche, comme si il était plus simple d'utiliser les mots issus d'une autre discipline, plutôt que d'user des siens.

L'emprunt au monde du sport permet aussi de montrer une dynamique, voir même de dynamiser :

• "on est en départ lancé"
• "nous allons finir ce projet aux abdos" 
• "il faut donner le dernier coup de reins"
• "il faut passer la vitesse supérieure"

Car après tout l'important est de :

• passer l'obstacle

puis de

• transformer l'essai

et enfin de

• franchir la ligne d'arrivée

Pour finir, un clin d'oeil aux agilistes qui ont décidé de travailler par sprints

ce qui permet, au passage, d'éviter, ou de mieux gérer, les projets marathon .....

Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?

Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.

Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.

Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.

Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.

Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.

Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.

Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.

Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.

L'utilisateur, qui y pense ?

Une grande compagnie aérienne nationale (Française) a récemment changé le design intérieur de certains de ses avions.

En particulier ont été revus : les fauteuils et les tablettes permettant de travailler, de poser un verre de café ....

Ce design est très agréable, très "actuel", mais face aux nouvelles tablettes l'habitué des vols est rapidement confronté à un problème. En effet, la pièce qui joue le rôle de verrou (son rôle est de bloquer la tablette en position fermée) a été modifiée, et n'inclut plus le petit crochet (ou autre biais) permettant d'accrocher la veste de costume.

Il y a une astuce qui permet néanmoins de réussir .... et il est d'ailleurs amusant d'observer les regards de ceux qui cherchent la solution, vers ceux qui ont réussi ....

Le premier enseignement est que la solution n'est pas du domaine du statique, elle est dans la dynamique : c'est en bougeant le verrou qu'on peut insérer la languette du col de la veste, il ne reste alors qu'à refermer le verrou et le tour est joué.

Mais là où cela se corse, c'est au moment ou arrive la boisson (où suivant le goût de chacun, au moment d'ouvrir son pc).

En effet le réflexe du voyageur averti est de décrocher la veste, ouvrir la tablette, passer la veste derrière la tablette, et raccrocher la veste.

Mais là, surprise, le verrou a disparu ! Dans le nouveau design il n'est pas fixé sur le siège du passager précédent : il est fixé sur la tablette, donc ne peut plus être utilisé comme porte-veste lorsque la tablette est en position ouverte.

Et voila un simple détail, une modification d'une pièce de 3 centimètres, le changement de fixation de quelques grammes de pvc, change le confort d'usage d'un passager, d'un utilisateur, d'un client, qui n'a pas d'autre solution que de garder sa veste sur les genoux (il peut aussi la plier en quatre et l'enfourner dans le casier à bagages .....).

En tant que professionnel d'un métier qui se nourrit d'un besoin, et passe par des phases de conception, réalisation, tests d'intégration, tests utilisateurs, ...., pour livrer une solution correspondant aux besoins des utilisateurs et clients, j'en suis encore à me demander comment un process de design et réalisation, qui inclut certainement d'ailleurs une phase de CFAO ou maquettage numérique, a pu à ce point, du début (spécification), à la fin (tests utilisateurs) oublier ce point de confort du client.

A une époque ou l'utilisateur et le client sont au centre, où nous utilisons des méthodes pour recueillir leurs besoins explicites, ou leurs attentes (implicites) et exigences (implicites ou explicites). A une époque où nous associons l'utilisateur aux tests, aux phases de validation et d'acceptation, comment un oubli pareil, une erreur de conception de ce style, peut-elle être possible ?

Y a-t-il eu un test avec un utilisateur qui s'assoie, s'installe, accroche sa veste, puis commande un café, ouvre la tablette, ..... ?

Y a-t-il des valeurs sur lequel les concepteurs ou personnes en charge de faire les choix peuvent s'appuyer ? Si une des valeurs fondamentales était "Assurer le confort de l'utilisateur" ou encore (cela peut se comprendre) "Assurer le confort de l'utilisateur, au juste coût" un tel oubli ne pourrait pas exister car se poserait dès l'amont la question du confort, et elle influencerait la conception.

C'est un détail face à la complexité d'un vol et de la mise en œuvre d'un avion commercial dans sa globalité, et bien sur ça n'arrive qu'aux autres .... mais c'est un bon sujet de réflexion pour nous tous ....

Comment ne pas rater le détail important pour l'utilisateur final ? Quel process mettre en oeuvre pour détecter au plus tôt un tel oubli ?

Il suffit peut-être juste d'y penser, et de remettre au centre, utilisateur, et méthodes.

Et pour aller plus loin, comment ne pas rater le besoin d'un de nos collaborateurs ou partenaires ? Comment ne pas rater quelque chose qui serait important pour lui ?

Gardons bien au centre de nos préoccupations aussi les hommes, l'équipe, l'écoute, l'empathie, l'intelligence émotionnelle.

Nous ne sommes pas à l'abri d'un succès

A l'approche du succès, avant qu'une quelconque démonstration factuelle ne puisse être faite, il y a quelque chose dans l'air, comme une vibration annonciatrice.

Cette vibration se sent dans certains résultats, dans la manière de les obtenir, dans le langage verbal ou corporel de l'équipe, dans certaines positions nouvelles ou prises d'assurance.

Elle se sent aussi dans le regard de partenaires, et dans le changement d'attitude de certains sceptiques.

Sans que quiconque n'en soit conscient chacun donne un signal du succès qui s'annonce.

En tant que leader mon rôle est de capter ces signaux et de les traduire en mots, en actes, et en opportunités.

Mon expression favorite est alors de dire que nous ne sommes pas à l'abri ..... d'un succès.

Ceci arrivant aussi en général à un moment où l'équipe commence à fatiguer, après une période d'efforts intenses, mon rôle est alors d'insuffler une nouvelle dynamique.
Il s'agit de transformer cette vibration en énergie renouvelée, pour lui permettre de se relancer sur la dernière ligne droite, à l'image du coureur de fond qui mobilise ses dernières forces pour un sprint final.

Lorsqu'on est en mode projet c'est aussi le signe que viendra sans-doute bientôt le moment, non pas de se dire adieu, mais "au revoir, à la prochaine fois" ... (après avoir célébré le succès bien sur !)