Informer les clients et partenaires

Cette semaine j'ai visité un chantier. Il s'agissait d'un vrai chantier "brick and mortar", une construction d'un très grand ensemble que je suis depuis plus d'un an, mais que je n'avais pas visité depuis plusieurs mois.

Dès les premières minutes il apparait que les délais ne seront pas tenus, ou très difficilement.

Quelques minutes de discussions avec le responsable démontrent qu'il est très mal à l'aise, mais tient la position "nous finirons à temps".

Au bout d'un long moment de visite, de discussions, les points suivants apparaissent :

• le chantier a été victime d'intempéries il y a quelques mois,
• un suivi rapproché a été mis en œuvre, avec renforcement des équipes, et plan d'action associé
  
• il existe un plan de contingence qui, entre autres, découpe la livraison en plusieurs lots, ces lots ayant du sens du point de vue commercial,
• le risque de retard, ou de fin dans des mauvaises conditions, existe néanmoins, et doit être suivi et piloté.

En finissant cette visite je me disais que le projet était relativement maîtrisé. Certes mes interlocuteurs sont trop optimistes, mais ils ont mis en oeuvre ce qu'il fallait pour gérer le délai et les conséquences éventuelles de retard ou non qualité.

Mais je ne comprends pas pourquoi ils n'ont pas informé les partenaires et clients.

Dans le déroulement d'un programme, quand arrivent les problèmes, ou quand sont identifiés les risques, il faut impérativement communiquer auprès des partenaires sur :

• les risques ou les problèmes,
• le plan de mitigation, les actions mises en oeuvre ou à mettre en oeuvre,
• le suivi des risques, l'évolution des problèmes, le suivi du plan d'action.

Sans cette communication ou cette transparence il manque un point essentiel du pilotage de projet : la confiance, donc l'engagement de tous.

La date, la pression et l'hypercube

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas dans ce billet que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.
Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous même l'avons nous mise sur les épaules de notre équipe ?

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations.

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est d'ailleurs aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont :

• le délai
• le coût / les moyens
• le périmètre / le contenu
• la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens ?

• Les avons nous ? Savons nous les former à temps ?
• Est ce réellement possible, peut on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ?

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

• Quelles sont les priorités business ? Que peut on prioriser et dé-prioriser ?
• Peut on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple)

3) Agir sur la qualité ?

• Quelles sont les exigences (performances, niveau de test, ...) que l'on peut diminuer ?
• Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui,
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire,
• une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

 
 

A la recherche de la vérité

Abraham Lincoln disait : "Aucun homme n'a assez de mémoire pour réussir dans le mensonge"

Pour ma part j'ai envie d'ajouter que dire la vérité est une exercice beaucoup moins épuisant que de celui qui consiste à la travestir ou la cacher.

Imaginez l'effort nécessaire pour se rappeler ce que l'on a dit ou présenté à chaque personne, ou encore la difficulté pour mémoriser les détails d'un mensonge à grande échelle.

J'ai vécu autrefois avec mes équipes un programme important et stratégique qui s'étalait sur plusieurs années. Nous avions besoin de la contribution très active d'une autre équipe, dépendant d'un de mes collègues.

Cette équipe a mis 6 mois pour réellement démarrer (on peut toujours faire semblant ...) sans que mon équipe, moi même ou leur propre patron ne puissions comprendre pourquoi, et ceci malgré des actions répétées, des communications fréquentes, etc ....

Finalement nous avons fini par saisir ce qui se passait : la dernière fois que cette équipe avait participé à un gros programme transverse, malgré tous leurs efforts ils avaient achevé le projet avec 6 mois de retard.

Lors de la clôture festive du programme, le patron en charge du service avait dit "Bravo vous avez fini exactement quand il le fallait, ce qui prouve que nous avons bien fait de vous dire qu'il fallait finir 6 mois plus tôt, car ainsi votre retard vous amène à la bonne date".

Conclusion : ne voulant pas se faire prendre deux fois au même jeu, ils avaient décidé, consciemment ou non, de démarrer 6 mois plus tard, sur notre nouveau programme, puisqu'après tout on les avait habitué à des objectifs truqués ....

Dans le mensonge et la manipulation de l'information il y a des cartouches qu'on ne tire qu'une fois, et qui laissent des traces durables ...
La vérité c'est sans doute une part de ce qui sépare le management de la manipulation.

Je me rappelle d'un autre projet au sein duquel nous avions des problèmes très ciblés, au sein d'un sous-projet, plutôt un sous-domaine d'ailleurs, et nous ne comprenions pas pourquoi un partenaire refusait de les entendre et travaillait à contre-courant.

Nous avons donc mis au point des indicateurs très ciblés sur ce domaine.... qui étaient en totale contradiction avec les indicateurs globaux, à portée plus générale, sur lesquels le partenaire s'appuyait lors de ses reportings, ainsi que pour ses prises de décisions : il manageait avec des indicateurs globaux, alors que nos problèmes étaient locaux, du point de vue du volume tout allait bien, mais sur quelques cas particuliers très stratégiques ça n'allait pas ..... la vision en volume n'était pas alignée avec la planification et son chemin critique ...

Dans la recherche de cette vérité il faut savoir utiliser les indicateurs, qui donnent la mesure, et aussi s'en méfier, ou plutôt vérifier qu'ils visent bien la bonne cible. Il ne faut pas hésiter à les revoir au fur et à mesure de l'avancement, en les utilisant comme zoom avant ou grand angle suivant ce que l'on souhaite analyser. Il s'agit aussi de vérifier leur alignement avec la planification, les tâches importantes et son chemin critique ...

Dans nos métiers de managers quels sont les outils de la vérité ?

Dans le management des hommes :

• une recherche du sens constante, un partage de ce sens systématique
• un éclairage constant sur le contexte et les enjeux d'exécution
• des objectifs ambitieux mais atteignables
• une position assertive qui dit ce qui est, ce qui va et ce qui ne va pas
• une évaluation basée sur des faits et non sur des ressentis
• un respect de personnes et de soi

Dans le management de nos projets :

• une présentation des projets qui dit enjeux, objectifs, contraintes
• une planification qui dit ce qui doit être fait, et le délai nécessaire pour le faire
• un suivi de projet qui dit ce qui est fait, les difficultés et opportunités, l'avancement, et une vision des étapes suivantes
•  une analyse de risques qui présente .... les risques, leurs impacts, les actions de mitigation nécessaires
• un tableau de bord qui donne une vision exhaustive (et synthétique) des points précédents, qui sait cibler sur ce qui est important du point de vue global, tout en s'intéressant aux points importants du moment
• une ingénierie de réunion et de pilotage qui permet de savoir, faire savoir, communiquer, informer et décider

Dans la recherche de la vérité il faut aussi savoir ....

• dire NON et entendre le NON
• dire "je ne sais pas" et entendre le "je ne sais pas" ... qui doit être suivi de "comment je vais savoir"
• ... mais ceci est peut être un autre sujet ....

Et je finirai par Gandhi : "La vérité est dure comme le diamant et fragile comme la fleur du pêcher". C'est donc un outil d'une force indéniable, qu'il faut savoir protéger car il est fragile.