Equipe et transversalité

Tout le monde voit bien ce qu’équipe signifie. On parle d’un groupe de personnes qui œuvrent (idéalement) ensemble pour obtenir un résultat, pour atteindre un objectif.

Fonctionner en équipe n’est pas toujours simple, pourtant nous savons tous que cela est souvent la clé du succès. Même le marathonien n’est pas seul, il dispose d’une équipe pour la préparation, pour son support, la récupération, ……

Pour fonctionner en équipe l’important est de connaitre l’objectif, et d’y adhérer. Ceci ne permet pas totalement de gommer les différences d’approches ou de point de vue qui peuvent survenir, mais le partage de l’objectif et l’adhésion à cet objectif sont autant d’atouts fondamentaux pour la réussite d’une équipe.

La transversalité est plus complexe. 

En effet dès que des personnes sont placées dans un groupe (pour ne pas dire équipe) organisationnel (dans un contexte d’organisation hiérarchique) elles ont tendance à construire des murs de béton autour de cette organisation, et de multiples sas pour en gérer les entrées sorties.

Cela induit des comportements du type « Ce qui est chez moi est à moi, ce qui est chez toi est à toi, à chacun ses problèmes ! ».

La transversalité demande de mettre en place des travaux, des taches, et des approches, qui traversent l’organisation.

Elle s’appuie sur les compétences des personnes et des équipes et les réunit pour former une nouvelle équipe, à la conquête d’un nouvel objectif.

Ce n’est pas chose simple car chaque personne, chaque équipe déjà constituée dispose déjà d’objectifs, et d’un système pilotage pour les atteindre.

La transversalité va venir, au moins dans un premier temps, bouleverser cela.

Et pourtant elle est totalement nécessaire, car dans le monde complexe que nous connaissons, plus jamais une seule équipe (au sens organisation) ne pourra prétendre disposer des toutes les compétences nécessaires pour atteindre un objectif lui aussi complexe.

Quand l’objectif et son atteinte traversent l’organisation, quand aucune équipe (au sens hiérarchique du terme) ne peut résoudre seule son équation, quand seule une équipe constituée de plusieurs parties des autres équipes peut arriver au succès, alors arrivent aussi le fonctionnement et l’équipe transverse.

La nouvelle équipe constituée a alors besoin des autres, d’un autre type d’organisation du travail et des projets, et d’un moteur pour le faire fonctionner : la transversalité.

Le quatrième accord Toltèque

Ce quatrième accord dit : "Faites toujours de votre mieux".

Faites de votre mieux dans tous les domaines.
Faites de votre mieux dans l'application des trois accords précédents.
Faites de votre mieux dans tout ce que vous entreprenez.

Cet accord est fort et sage, il nous explique :

• qu'au delà de notre mieux nous gaspillons de l'énergie inutile, sans améliorer le résultat recherché,

• qu'en faisant chaque jour de notre mieux, nous faisons chaque jour avec le mieux qu'il nous propose (il y a des jours avec et des jours sans, cet accord en tient compte),

• que globalement néanmoins à conditions équivalentes nous faisons chaque jour mieux (que la veille par exemple),

L'application des accords Toltèques est donc une une démarche d'amélioration personnelle (ou d'équipe, d'entreprise) progressive qui prend du temps. Il n'y a pas de big bang de la transformation !

Ce quatrième accord nous invite à adopter les postures suivantes : 

• connaître chaque jour notre mieux (il y aura des bons jours et des jours plus ternes),

• savoir jusqu’où nous pouvons aller, les objectifs que nous pouvons atteindre et ce qu'il n'est pas nécessaire de tenter, car voué à l'échec ou à la dépense inutile d'énergie.

Ces compétences sont de plus en plus importantes dans l'entreprise : connaissance de soi et  discernement personnel.



Mais c'est aussi une culture de la performance qu'il nous propose :

• de pas nous contenter de faire un peu au dessous du mieux, car il s'agit de faire de son mieux, de faire vraiment de son mieux !

• en faisant de notre mieux chaque jour pour tout ce que nous entreprenons, nous entamons un véritable parcours de progression,

• notre mieux est donc la cible à viser pour toute action, et, en appliquant cette discipline, nous nous améliorons chaque jour, car nous améliorons notre "mieux".

Par ailleurs "faire de son mieux" ferme la porte du doute et de la culpabilisation :

• "Aurais je pu faire mieux ?" Non. 

• "Dois-je me reprocher de ne pas avoir fait plus ?" Non

• "J'ai fait de mon mieux, que puis je me reprocher ?" Rien ! 

Dans les relations professionnelles, dans un projet, savoir faire de son mieux systématiquement c'est donner l'assurance, à tout moment d'un engagement total, c'est donner l'assurance que tout ce qui pouvait être fait a été entrepris, et que tout ce qui pourra être fait le sera.

Une personne, ou une équipe, qui a fait de son mieux, systématiquement, ne peut pas être mise en cause, elle ne doit pas douter d'elle même. Elle est engagée.

Imaginez un instant une équipe dans laquelle chacun fait toujours de son mieux, elle aurait un fonctionnement fluide, une entente parfaite. Elle serait une équipe irréprochable, efficace, sans excès de stress, et très agréable .....

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

Mon bilan 2011. Ce que j'ai appris de cette année.

Que me restera-t-il de 2011, quels souvenirs durables et quels enseignements ? Une liste de ce qui me vient quand je pense à cette année. Ce que je retiens et ce que j'ai appris ou confirmé.

Tout d'abord je garderai le souvenir de formidables moments partagés en équipe.

En Français, en Anglais, ou en Espagnol, au dela des langues ou des cultures les grands moments de partage se vivent de la même manière, autant avec le corps, avec les tripes, qu'avec le cerveau ou l'intellect.

A l'image de Brassens qui disait que le meilleur vin est celui qu'on partage, je suis convaincu que les meilleurs moments sont ceux qu'on partage avec son équipe.

Moments de construction, d'orientation, de cadrage, d'analyse, de rebond, de satisfaction, de réussite, 2011 a été riche de cela.

Ensuite je garde en tête les prises de risques. Qu'elles aient été couronnées de succès, partiellement réussies ou sans succès, je n'en regrette aucune, il fallait le faire, nous l'avons fait.

Je dis nous car la prise de risque se partage. Prendre un risque seul, c'est le faire prendre aux autres, donc la prise de risque est une décision qui se prépare et se prend en équipe.

Au centre de nos préoccupations de manager nous devons placer l'homme, nous devons construire avec nos équipes, qu'il faut savoir les écouter, nous devons savoir avancer avec eux,  donner du sens, oser donner du sens même et surtout dans les moments difficiles et les moments de pression.

A ce management de l'homme, pour lui permettre d'être efficace, il faut savoir ajouter méthodes et processus. Pas trop, mais suffisamment.

2011 me confirme (chaque année me confirme un peu plus) que nous travaillons avec des hommes - et pas des robots - mais que l'efficacité de ces hommes repose aussi sur les méthodes de travail que nous mettons en place. D'ailleurs souvent ils en demandent.

C'est un équilibre à trouver entre l'homme et la méthode, l'humain et le process, sans se tromper d'objectif (la méthode et le process doivent rester des outils). L'équilibre se trouve dans l'efficacité, car faire bien du premier coup est souvent plus économique et bien moins éprouvant que faire à peu près bien en plusieurs fois.

L'objectif. Savoir garder le cap. Combien de fois avons nous dû résister aux vagues et aux tempêtes qui tentaient de nous faire lâcher notre cap. Ici ou ailleurs nous avons su le garder, et c'était important.

Garder le cap ne signifie pas ne pas changer, il faut aussi savoir identifier les changements nécessaires, les communiquer, et transformer.

Transformer. La transformation fait partie de notre métier de manager. Elle se fait avec les équipes, en les associant, en les écoutant, en donnant du sens. Une transformation qui sait utiliser un mode bottom-up bien piloté apporte plus qu'un top-down autoritaire.

Piloter les projets. Un projet ne se pilote pas seul. Piloter un projet c'est un métier. Il faut à la fois savoir reconnaitre les projets, les hommes qui savent les piloter, les méthodes de pilotage adaptées (et avec tout cela l'expérience prouve que ça n'est pas simple ....).

Dire et faire. Dire la vérité, à temps. Dire ce qui est et n'est pas. Dire ce qui va et ne va pas. Transformer les points de faiblesse en axes de progrès. Surfer sur les points forts.

Connaitre ses valeurs, les énoncer, piloter par les valeurs. Utiliser les valeurs comme axe de pilotage facilite la décision et favorise sa lisibilité.

Le client. C'est l'objectif final. Chaque étape d'un projet sert un client. Toujours garder cela en tête et souvent "avoir le client avec nous dans la salle". Penser au client change le mode de raisonnement, favorise les bonnes décisions, et aide à donner du sens aux actions.

Apprendre. Apprendre, toujours. De soi, des autres, des évènements, de ses émotions.

Joyeux Noel ! Merry Christmas ! Feliz Navidad !

C'est sport !

En ces périodes très sportives, l'utilisation d'expressions issues des terrains de jeu est monnaie courante.

Je me suis donc pris au jeu et ai écouté ce qui se disait lors de réunions ou de conversations professionnelles.

Tout d'abord j'ai noté des rappels à l'équipe, au collectif, au jouer ou au faire ensemble :

• resserrer les rangs (expression autant sportive que guerrière d'ailleurs)
• jouer collectif (sans commentaire)
• travailler en équipe (cette notion va bien évidemment au delà du sport)

J'ai aussi entendu des allusions à l'environnement dans lequel s'exerce l'activité. On parle alors de:

• terrain de jeu
• arène (je ne suis pas certain que cela soit très positif ...)

Sur ce terrain de jeu les contributeurs (j'allais écrire "les compétiteurs") peuvent être :

• fair play ou pas fair play
• hors jeu 

Et on risque d'ailleurs de :

• se faire tacler
• ou de voir un collègue botter en touche (ce qui ne fait pas avancer le sujet, contrairement à ce qu'on peut voir en rugby)

Et surtout en fonction du jeu de chacun l'arbitre (serait-ce le manager ? d'ailleurs ne parle-t-on pas de manager coach ?) peut :

• sortir le carton jaune, ou pire encore, le carton rouge
• siffler les arrêts de jeu
• exclure quelqu'un du match

Cette dernière partie est d'ailleurs intéressante. Elle fait penser que le management quelquefois préfère l'analogie à la parole franche, comme si il était plus simple d'utiliser les mots issus d'une autre discipline, plutôt que d'user des siens.

L'emprunt au monde du sport permet aussi de montrer une dynamique, voir même de dynamiser :

• "on est en départ lancé"
• "nous allons finir ce projet aux abdos" 
• "il faut donner le dernier coup de reins"
• "il faut passer la vitesse supérieure"

Car après tout l'important est de :

• passer l'obstacle

puis de

• transformer l'essai

et enfin de

• franchir la ligne d'arrivée

Pour finir, un clin d'oeil aux agilistes qui ont décidé de travailler par sprints

ce qui permet, au passage, d'éviter, ou de mieux gérer, les projets marathon .....

Sérendipité ou esprit d'escalier ?

J'ai récemment dû animer - et je le fais encore - des recherches de solutions à des problèmes complexes.

Dans ce type de recherche les compétences de l'équipe sont un atout important, un autre atout étant le "savoir chercher".

Concernant ce "savoir chercher" il m'apparait toujours plus que savoir exploiter la sérendipité est un savoir à développer, un atout précieux.

Jusqu'à présent j’appelais cela l'effet d'escalier, ou encore "exploitation du principe de l'imbécile qui marche" (dont on sait qu'il ira plus loin que deux intellectuels assis).

L'idée maîtresse est de lancer la recherche sur une première piste, d’investiguer réellement ce qu'elle nous propose, car elle doit avoir du sens. Et avancer, avancer sur le chemin qu'elle nous ouvre.

Impérativement laisser s'exprimer les interlocuteurs, tout en gardant un cadrage suffisamment ferme sur l'objectif recherché.

La bonne nouvelle est qu'à partir d'un moment, le simple fait d'avancer, d'exploiter des premiers résultats et d'échanger générant une émulation et des nouvelles idées aux participants, de nouvelles pistes se présentent qui peuvent à leur tour être suivies .... pour peu qu'on sache les voir, les attraper, les suivre.

Il s'agit bien de savoir exploiter la sérendipité, les solutions que le hasard des échanges et des compétences sollicitées au sein d'une équipe nous offrent.

Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?

Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.

Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.

Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.

Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.

Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.

Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.

Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.

Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.

Clôturer un projet, en faire le bilan

Un projet est une aventure qui se vit en équipe, et de même il se clôture en équipe.

Bien entendu le succès doit se fêter. En effet, il ne faut surtout pas rater l'occasion de célébrer la réussite d'un projet, avec l'équipe qui a permis d'atteindre ce succès.

Mais clôturer un projet c'est aussi en faire un bilan. Dans ce bilan on trouvera :

• quelques explications sur les objectifs du projet (pourquoi ce projet, comment s'est il décidé)
• une présentation de son organisation, ses règles, ses valeurs, son ingénierie de pilotage et de réunions
• une présentation de son écosystème, des partenaires et autres intervenants
• un rappel du planning, des jalons importants, du budget
• l'histoire racontée du projet, qui rappelle les étapes importantes, les points les plus marquants de ces étapes
• une évaluation de ce qui fut réalisé, avec une comparaison avec les objectifs initiaux (objectifs, planning, budget)
• et bien sur les axes de capitalisation et les axes de progrès

L'exercice n'est pas seulement académique. Il permet en effet :

• aux membres du projet de présenter ce qui fut fait, ce qui fut bien fait, ce qui fut moins bien fait
• à l'ensemble des acteurs de capitaliser et d'apprendre à partir des enseignements du projet
• de vérifier l'accord de toutes les parties prenantes sur les constats et conclusions.

C'est donc un exercice essentiel, qui doit être soigné dans sa réalisation (le dernier travail d'équipe) et sa présentation.

Par ailleurs, si l'exercice de rédaction/présentation d'un bilan est un acte important pour les acteurs du projet, il est aussi pour les autres, qu'ils aient participé ou non au projet : venir écouter (ou lire) un bilan de projet est toujours une occasion d'apprendre de l'expérience des autres (j'ai d'ailleurs souvent demandé aux Chefs et Directeurs de projets,non seulement de rédiger des bilans, mais aussi d'aller écouter ceux des autres).

Il permet, de plus, pour chacun de clore une phase de vie, de tourner une page, et de passer "à autre chose".

Une année, une équipe, des moments de plaisir, un au revoir

A trois jours du départ, après un an passé ensemble, voici venir l'heure du premier bilan (qui sera présenté plusieurs fois à partir de demain), et du making off (qui restera beaucoup plus confidentiel ...).

Une année, une équipe, des moments de plaisir.

Le plaisir ? Avec eux, quasiment toujours.

Nous avons été une équipe soudée qui a su :

• Se dire les choses positives, et les axes de progrès
• Se serrer les coudes dans les moments difficiles
• Régler les potentiomètres pour ajuster les méthodes de travail et les relations
• Se définir des valeurs, les dire et les respecter  

Cette équipe a su prendre en main le projet, définir une stratégie, tenir bon et la mener à bon port.

Elle a su comprendre les ajustements de stratégie et d’objectifs que j’ai pu proposer au cours de cette année.

Elle a su se fédérer derrière son leader et rester fortement solidaire, toujours, sans faille.

D’une certaine manière le contexte difficile, et le professionnalisme important de cette équipe dans un environnement très challengeant a créé un lien très fort, qui nous a permis d’aller jusqu’au bout, et au-delà, bien au-delà !

J’ai pris un plaisir énorme à les voir évoluer, proposer, prendre des risques et des initiatives, travailler ensemble.

J'ai pris plaisir à les voir faire sans moi, ensemble.

J'ai aussi pris plaisir à les voir comprendre mon retrait progressif, mise en place d'un relai, d'une succession, oblige.

Chaque succès, chaque jalon passé a été un moment fort. Chaque grande journée aussi ! Et il y en a eu !

Et bien sur nous n’avons jamais raté un occasion de célébrer un succès.

Ce n'est qu'un au revoir, certainement pas un adieu. A trois jours du départ, après un an passé ensemble, voici venir l'heure de quelques célébrations, pour se dire à bientôt. 

Transversalité !

La transversalité n'est pas un sujet simple, on n'en parle pourtant pas beaucoup ....
Dans ce billet quelques réflexions pour ouvrir le sujet. Le débat est ouvert et loin d'être clos.

La transversalité pour un manager pose (au moins) les questions suivantes :

• Comment garantir le fonctionnement d'un projet qui doit traverser les organisations, et utiliser le meilleur des collaborations et compétences de plusieurs entités ?
• Comment aussi garantir la participation de mes équipes à un projet "d'un autre", qui nécessite notre expertise ?

En regardant un peu plus loin d'autres questions émergent :

• Dans un environnement dans lequel tout, ou presque, est devenu transverse, comment garantir le fonctionnement d'une entreprise, d'une entité ?
• Dans ce même environnement comment m'assurer que mon entité rend les services attendus par les autres ?
• Comment aussi faire en sorte que cette transversalité soit vécue comme un plus, comme une occasion de progrès continu, comme une opportunité pour les membres des équipes ?

Le projet de "l'autre". L'efficacité de "l'autre". Consacrer du temps à "l'autre".

Toute la difficulté, ou le challenge, est dans ce mot "l'autre".
Face à l'autre, la première réaction souvent est de penser (et beaucoup ne s'en privent pas) "c'est son projet, c'est son affaire, je n'ai rien à faire la dedans, j'ai plus important à faire".
Et quand nous sommes cet autre, ne pas réussir à attirer les participations et expertises nécessaires constitue une frustration énorme, et une cause d'insuccès donc de stress avérée.

Il n'est plus possible de mettre toute la compétence dans une tête, une équipe, et attendre d'elle qu'elle traite la totalité d'un sujet. Il n'est plus possible de faire dans son coin, nous avons besoin des autres et ils ont besoin de nous !
Il n'est plus possible non plus que chacun considère son entité comme un bastion protégé, son équipe comme une propriété qui n'évolue égoïstement que dans son propre cadre.

Et pourtant ....

Et pourtant de manière naïve cela peut paraitre trivial : si l'entreprise a lancé le projet, les organisations adhèrent et font tout pour le faire aboutir.

Et pourtant ce n'est pas si simple car chacun a sa stratégie : le projet, les acteurs du projet, les entités, les patrons et collaborateurs, ..... Chacun court après l'objectif ou ce qu'il croit être son objectif, la stratégie qu'il considère comme la meilleure  ....

Et pourtant combien de fois à l'occasion d'une démarche "One team" (dit autrement : mettre tous les protagonistes dans la même unité - souvent virtuelle - de lieu/temps/objectif/pilotage) ai je entendu des remarques du type :

• "Avec ce mode de fonctionnement telle personne de mon équipe ne sera productive qu'à 80%, je perds 20% de sa capacité"
• "Je vais perdre visibilité sur les membres de mon équipe, quel intéret ai-je à les faire travailler pour d'autres"

Et combien de fois ai-je répondu :

• "Certes mais grâce à cette même personne les autres sont beaucoup plus efficaces et globalement nous sommes gagnants"
• "La visibilité nous l'organisons ensemble pour réussir ensemble, ce projet est notre projet, sa réussite sera notre réussite"

Et pourtant rencontrer des collègues ayant un véritable esprit transverse est un plaisir énorme ! Trop rare hélas.

La transversalité est rendue encore plus difficile dans des environnements à culture très verticale, ou chacun est maitre de son domaine, mais où aucun pont relationnel n'existe entre les domaines, ou on ne sait pas envisager un fonctionnement en dehors des structures. Chacun a construit des murailles en béton, et le responsable de projet transverse doit forcer ces murailles, ou les contourner.

Bien sur on pourra toujours trouver une batterie d'outils pour aider à la transversalité :

• Définition "verticale" d'objectifs partagés sur les projets transverses
• Incentives divers et variés
• Sponsors de haut niveau
• Suivi de haut niveau, visibilité des projets
• Partages spontanés d'objectifs
• Tableaux de bord avec une bonne dose de "verts", "orange" et "rouge"
• Communication
• Team building, évènements projet, célébrations de succès
• ....

Mais je crois aussi que la transversalité est surtout une question d'attitude, de culture et de valeur.
C'est une culture d'équipe à mettre en place, à favoriser, à valoriser, et à suivre. Le leader comme toujours doit donner l'exemple.
C'est une culture d'entreprise qui privilégie les objectifs partagés et sait reconnaitre les succès transverses.
C'est une question de valeur, de valeur de partage, d'aide et d'ouverture.

Le succès se profile lorsque nous savons reformuler les questions de la manière suivante :

• Mes collègues ont-ils besoin de contributions de mon entité, notre expertise leur est-elle nécessaire ?
• Comment s'engager auprès des collègues, pour la réussite de leurs projets, qui doivent devenir nos projets ?
• Comment présenter mes projets à mes collègues, comment leur expliquer les contributions ou les expertises dont nous avons besoin ?
• Comment motiver nos collègues, pour disposer de leur engagement ; comment faire pour que nos projets deviennent leurs projets ?

Il se profile aussi lorsque chacun sait reconnaitre les mérites des équipes transverses, qui se font et se défont au rythme des projets.

Il se profile aussi lorsque sont reconnus les leaders transverses, qui savent mettre en œuvre les conditions nécessaires à ces succès.

L'utilisateur, qui y pense ?

Une grande compagnie aérienne nationale (Française) a récemment changé le design intérieur de certains de ses avions.

En particulier ont été revus : les fauteuils et les tablettes permettant de travailler, de poser un verre de café ....

Ce design est très agréable, très "actuel", mais face aux nouvelles tablettes l'habitué des vols est rapidement confronté à un problème. En effet, la pièce qui joue le rôle de verrou (son rôle est de bloquer la tablette en position fermée) a été modifiée, et n'inclut plus le petit crochet (ou autre biais) permettant d'accrocher la veste de costume.

Il y a une astuce qui permet néanmoins de réussir .... et il est d'ailleurs amusant d'observer les regards de ceux qui cherchent la solution, vers ceux qui ont réussi ....

Le premier enseignement est que la solution n'est pas du domaine du statique, elle est dans la dynamique : c'est en bougeant le verrou qu'on peut insérer la languette du col de la veste, il ne reste alors qu'à refermer le verrou et le tour est joué.

Mais là où cela se corse, c'est au moment ou arrive la boisson (où suivant le goût de chacun, au moment d'ouvrir son pc).

En effet le réflexe du voyageur averti est de décrocher la veste, ouvrir la tablette, passer la veste derrière la tablette, et raccrocher la veste.

Mais là, surprise, le verrou a disparu ! Dans le nouveau design il n'est pas fixé sur le siège du passager précédent : il est fixé sur la tablette, donc ne peut plus être utilisé comme porte-veste lorsque la tablette est en position ouverte.

Et voila un simple détail, une modification d'une pièce de 3 centimètres, le changement de fixation de quelques grammes de pvc, change le confort d'usage d'un passager, d'un utilisateur, d'un client, qui n'a pas d'autre solution que de garder sa veste sur les genoux (il peut aussi la plier en quatre et l'enfourner dans le casier à bagages .....).

En tant que professionnel d'un métier qui se nourrit d'un besoin, et passe par des phases de conception, réalisation, tests d'intégration, tests utilisateurs, ...., pour livrer une solution correspondant aux besoins des utilisateurs et clients, j'en suis encore à me demander comment un process de design et réalisation, qui inclut certainement d'ailleurs une phase de CFAO ou maquettage numérique, a pu à ce point, du début (spécification), à la fin (tests utilisateurs) oublier ce point de confort du client.

A une époque ou l'utilisateur et le client sont au centre, où nous utilisons des méthodes pour recueillir leurs besoins explicites, ou leurs attentes (implicites) et exigences (implicites ou explicites). A une époque où nous associons l'utilisateur aux tests, aux phases de validation et d'acceptation, comment un oubli pareil, une erreur de conception de ce style, peut-elle être possible ?

Y a-t-il eu un test avec un utilisateur qui s'assoie, s'installe, accroche sa veste, puis commande un café, ouvre la tablette, ..... ?

Y a-t-il des valeurs sur lequel les concepteurs ou personnes en charge de faire les choix peuvent s'appuyer ? Si une des valeurs fondamentales était "Assurer le confort de l'utilisateur" ou encore (cela peut se comprendre) "Assurer le confort de l'utilisateur, au juste coût" un tel oubli ne pourrait pas exister car se poserait dès l'amont la question du confort, et elle influencerait la conception.

C'est un détail face à la complexité d'un vol et de la mise en œuvre d'un avion commercial dans sa globalité, et bien sur ça n'arrive qu'aux autres .... mais c'est un bon sujet de réflexion pour nous tous ....

Comment ne pas rater le détail important pour l'utilisateur final ? Quel process mettre en oeuvre pour détecter au plus tôt un tel oubli ?

Il suffit peut-être juste d'y penser, et de remettre au centre, utilisateur, et méthodes.

Et pour aller plus loin, comment ne pas rater le besoin d'un de nos collaborateurs ou partenaires ? Comment ne pas rater quelque chose qui serait important pour lui ?

Gardons bien au centre de nos préoccupations aussi les hommes, l'équipe, l'écoute, l'empathie, l'intelligence émotionnelle.