Etre une autorité plutôt qu’autoritaire. Un extrait de Chroniques managériales.

Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut-il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question "faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris s’ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui fait que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

 

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité » ?

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres, basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. 

Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.

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Vous pouvez aussi consulter les premières pages ici

Autoritaire ou autorité ?

Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question à la question "faut il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris si ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui font que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité ».

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.

Voir l'ours

De plus en plus, compte tenu de la complexité des sujets que nous traitons, nous recevons des informations qui ont été retravaillées, analysées, préparées, etc .... à partir d'une ou plusieurs sources.

L'organisation, souvent nécessairement transverse et quelquefois matricielle, de nos projets ou entreprises nous met de moins en moins souvent au contact des personnes étant à l'origine des demandes, de ceux qui savent "pourquoi" et "quoi".

Ainsi plutôt que de voir l'ours (la source de l'information), nous voyons l'homme qui a vu l'ours.

Il nous communique, sans le savoir ni le vouloir, une information déjà transformée par son propre système d'interprétation, par son expérience. 

Pire encore, trop souvent compte tenu de la multiplicité des couches organisationnelles,  nous ne voyons que l'homme qui a vu l'homme qui a vu l'ours.
L'information à partir de laquelle nous travaillons est alors interprétée, digérée et reformatée par au moins deux filtres d'expérience, deux filtres de valeurs, etc .....

De temps en temps, pour revenir à la source, pour toucher du doigt la réalité, la voir en face, ré-assurer notre point de vue et notre connaissance, il est bon de penser à aller voir l'ours : aller sur le terrain, rencontrer nos utilisateurs, ou nos clients.

C'est une certaine prise de risque, qui quelquefois dérange, mais elle permet de reprendre pied dans une réalité dont on s'est peut être, un peu, éloigné.

Elle permet aussi de reprendre une impulsion de sens, et souvent même une impulsion d'envie !

Les mots pour le dire

Je suis souvent étonné par la différence entre les qualificatifs utilisés pour décrire une fonction (de client, de fournisseurs, d'employé, etc ....) et la réalité de la fonction.

Est ce un effet de pudeur ou une difficulté à nommer ce qui est vraiment ?

Quelques exemples de ces derniers mois :

• mon assureur qui me parle de "sociétaire", quand j'aimerais tant être considéré comme un client, avec tout ce que cela implique,

• un vendeur dans un magasin qui se dit "conseiller", quand j'aimerais tant aussi me situer dans une relation client/fournisseur efficace,

• un entrepreneur qui me parle de "techniciens" pour qualifier un plombier, ou un maçon, ça ne porte pas à conséquence (quoi que ...) mais c'est étonnant (je suis petit-fils de maçon, et fier de l'être).

• un ingénieur intervenant en assistance technique, qui se dit "consultant", ce qui est fort éloigné de sa mission qui consiste à concevoir, développer et tester des solutions,

Personnellement lors d'une prise de nouveau job, j'ai été étonné que l'équipe de test soit constituée "d'ingénieurs qualité", que j'ai renommés en "testeurs".

Ceci ne peut bien sur fonctionner qu'en :

• définissant et officialisant le métier,

• valorisant ce métier, dans les termes et dans les actes (et il le mérite bien),

• montrant que ce métier correspond à une réalité dans notre industrie et en acceptant les conséquences (qui peuvent aller jusqu'à une certification).

C'est tellement plus simple d'utiliser les bons mots, pourquoi compliquer les discours ?
Les bons mots donnent du sens, pourquoi s'en priver, plutôt que d'utiliser des mots qui contournent le sens ?

Ca n'est pas que du marketing !

En commentaire d'un billet précédent un lecteur anonyme m’écrivait que "Dans notre société de communication on oublie trop souvent que donner du sens n'est pas qu'un outil marketing.".

Mon objectif étant avant tout opérationnel, je vous avoue que j'ai été interpellé par ce commentaire, et je remercie encore son auteur de l'avoir écrit.

Quelques minutes après avoir reçu cette remarque, je relisais le courrier envoyé par un expert qui (dans le cadre d'une affaire privée) concluait par "Pour tout renseignement complémentaire, je reste à votre entière disposition.". 

Un mois après m'avoir assuré de "son entière disposition" cet expert n'avait toujours pas répondu à mes questions, transmises dès réception de son message (d'ailleurs il avait déjà mis un mois à m'assurer de la dite entière disposition).

Décidément mon lecteur a sacrément raison ! S'engager ce n'est pas que du marketing ! Rien ne sert d'écrire de telles phrases si ça n'est pas suivi d'effet !

J'ai passé quelques temps à écouter, observer, lire les messages, etc ... pour voir si dans mon monde professionnel je pouvais capter de telles incohérences.

En voici quelques unes, pêle-mêle :

• un participant à une réunion qui dit "ok parlons en ..." ..... en remontant les manches de sa chemise ..... (ça engage au débat ....)
• un autre qui dit "c'est passionnant, allons y ensemble ...." et recule sa chaise d'un mètre (on ne l'entendra plus pendant une heure ....)
• un partenaire qui commence un message par "je suis ouvert à la négociation" et qui finit par refuser point par point toutes les propositions qui sont faites
• un chef de projet qui dit que "le planning est modifiable", et conduit sa réunion sur un mode "pilotage par les délais" pour ne pas toucher aux dates et jalons réputés pourtant modifiables
• dans le même ordre d'idée, un client qui demande une date réaliste, mais en Avril (mais le client est roi, n'est ce pas ?)
• et aussi un partenaire qui convient qu'un sujet est important et doit être traité rapidement, mais ne sait pas se libérer avant six semaines .....

De manière connexe, toujours sur le thème de la cohérence, dans son excellent blog DantotsuPM (dédié au pilotage de projets, le lecteur intéressé pourra le trouver dans ma liste de blogs) l'auteur nous rappelle que pour exprimer une idée positive il vaut mieux juxtaposer des termes positifs plutôt que des termes négatifs. 

Préférer donc "Avec plaisir" à "Pas de problème" (ndlr : je m'y efforce depuis la lecture de ce billet).

En conclusion je retiens qu'effectivement il ne faut pas se limiter à la communication, mais se focaliser sur les actes et leur sens :

• Ne pas parler juste pour satisfaire l'autre mais pour lui apporter une véritable réponse.
• Se rappeler chaque jour le bon vieux "Faire ce que l'on dit, dire ce que l'on fait" et ne pas en rajouter.
• Garder en mémoire qu'il vaut mieux employer des termes positifs pour dire des choses positives.
• Ne pas oublier non plus que notre corps et nos gestes parlent autant que nos mots.

PS : que mes lecteurs et amis du monde du marketing veuillent bien excuser l'usage détourné du mot marketing qui leur est cher ; Il est utilisé ici dans le sens courant, qui n'est pas le bon, mais, hélas, le langage s'en est emparé .....

PS : je vais continuer à observer ;-)

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

Communiquer avec le client (2)

C'est l'histoire d'un restaurateur sympathique, qui a souhaité fidéliser la clientèle issue d'une entreprise locale, proche de son établissement.

Il a donc décidé un beau jour que le vendredi le dessert serait offert aux salariés de cette entreprise.

A priori c'était (et cela reste) une bonne idée, et c'est un moyen agréable de (presque) finir la semaine avec un repas différent.

Mais voilà, ce restaurateur avait oublié de préciser qu'il attendait un minimum de fidélité .... et il ne s'attendait pas à fidéliser une clientèle du vendredi (seulement).

En effet, la concurrence existant, chacun y va de ses tentatives de fidélisation : menu du jeudi, spécial du mercredi .... et donc une certaine partie des clients va et vient et picore en fonction des initiatives des restaurateurs.

Tout cela s'est fini par une franche explication, désormais le dessert n'est offert le vendredi qu'aux clients réguliers.

Personnellement j'en retiens qu'il vaut mieux dès le départ expliciter les règles du jeu, sinon chacun s'invente, consciemment ou non, la sienne, celle qui l'arrange.

Une histoire de cap, et de sens

C'est l'histoire d'un bateau, d'un skipper, et d'un gamin.

Après une longue ballade, de retour près du port le skipper donne la barre au gamin et lui dit "vise le poteau là".

Le gamin trouve stupide de viser un poteau avec la barre, mais le fait. Pendant 10 minutes il vise consciencieusement le poteau avec la barre, pendant que le skipper s'affaire à l'intérieur.

Au bout d'un moment le skipper se préoccupe de la situation et se rend compte que le bateau n'est pas du tout à l'endroit attendu.

Le skipper, montrant le mas : "Je t'avais dit de viser là, qu'as tu donc fait ?"
Le gamin : "Tu ne m'as pas montré le mas, tu m'as dit de viser le poteau là. Ca fait dix minutes que je le vise !"
Le skipper : "Poteau ou mas c'est pareil, c'est là qu'il fallait viser"
Le gamin : "Mais si tu m'avais dit d'aller tout droit j'aurais compris, car c'est bien ça finalement que tu voulais, non ?"
Le skipper : "Oui, mais ce n'est pas compliqué de comprendre qu'il faut viser le mat quand je te demande de le viser ..."

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que leader :

• les mots sont importants, ils portent du sens, il faut savoir les choisir,
• il ne faut jamais prendre les gens, ses collaborateurs, ses partenaires, pour des imbéciles ou des non-comprenant. Il faut respecter leur intelligence, et faire appel à cette intelligence. Ils comprendront, si nous savons expliquer (S André dans "Le secret des orateurs" explique d'ailleurs que l'orateur est seul responsable de l'état de son public ...),
• il vaut mieux toujours donner du sens, montrer l'objectif, plutôt que de distiller un ensemble d'instructions mécaniques,
• autant que possible il faut construire l'objectif et le sens ensemble car cela génère une meilleure adhésion, et des propositions qui n'existeraient pas sans cette co-construction et ce partage.

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que managé :

• il ne faut pas accepter les instructions stupides, ou peu claires,
• face à de telles instructions, ne pas hésiter à questionner, à demander précisions ou ajustements,
• si nécessaire expliquer pourquoi l'instruction doit être revisitée, mais surtout ne pas oublier de proposer une autre solution, en poussant vers le sens.

Épilogue :

• le skipper a bien réussi sa vie professionnelle en tant qu'expert et manager d'un cabinet de conseil, mais il a vendu son bateau ;-)
• le gamin a un peu grandi, il continue sa carrière de leader, et reste un éternel apprenti, en recherche constante d'expériences, de connaissance, avec une ambition soutenue de progrès et de partage.

PS : je dédie ce billet au skipper, et à celle qui m'a donné envie de raconter cette histoire.

A la recherche de la vérité

Abraham Lincoln disait : "Aucun homme n'a assez de mémoire pour réussir dans le mensonge"

Pour ma part j'ai envie d'ajouter que dire la vérité est une exercice beaucoup moins épuisant que de celui qui consiste à la travestir ou la cacher.

Imaginez l'effort nécessaire pour se rappeler ce que l'on a dit ou présenté à chaque personne, ou encore la difficulté pour mémoriser les détails d'un mensonge à grande échelle.

J'ai vécu autrefois avec mes équipes un programme important et stratégique qui s'étalait sur plusieurs années. Nous avions besoin de la contribution très active d'une autre équipe, dépendant d'un de mes collègues.

Cette équipe a mis 6 mois pour réellement démarrer (on peut toujours faire semblant ...) sans que mon équipe, moi même ou leur propre patron ne puissions comprendre pourquoi, et ceci malgré des actions répétées, des communications fréquentes, etc ....

Finalement nous avons fini par saisir ce qui se passait : la dernière fois que cette équipe avait participé à un gros programme transverse, malgré tous leurs efforts ils avaient achevé le projet avec 6 mois de retard.

Lors de la clôture festive du programme, le patron en charge du service avait dit "Bravo vous avez fini exactement quand il le fallait, ce qui prouve que nous avons bien fait de vous dire qu'il fallait finir 6 mois plus tôt, car ainsi votre retard vous amène à la bonne date".

Conclusion : ne voulant pas se faire prendre deux fois au même jeu, ils avaient décidé, consciemment ou non, de démarrer 6 mois plus tard, sur notre nouveau programme, puisqu'après tout on les avait habitué à des objectifs truqués ....

Dans le mensonge et la manipulation de l'information il y a des cartouches qu'on ne tire qu'une fois, et qui laissent des traces durables ...
La vérité c'est sans doute une part de ce qui sépare le management de la manipulation.

Je me rappelle d'un autre projet au sein duquel nous avions des problèmes très ciblés, au sein d'un sous-projet, plutôt un sous-domaine d'ailleurs, et nous ne comprenions pas pourquoi un partenaire refusait de les entendre et travaillait à contre-courant.

Nous avons donc mis au point des indicateurs très ciblés sur ce domaine.... qui étaient en totale contradiction avec les indicateurs globaux, à portée plus générale, sur lesquels le partenaire s'appuyait lors de ses reportings, ainsi que pour ses prises de décisions : il manageait avec des indicateurs globaux, alors que nos problèmes étaient locaux, du point de vue du volume tout allait bien, mais sur quelques cas particuliers très stratégiques ça n'allait pas ..... la vision en volume n'était pas alignée avec la planification et son chemin critique ...

Dans la recherche de cette vérité il faut savoir utiliser les indicateurs, qui donnent la mesure, et aussi s'en méfier, ou plutôt vérifier qu'ils visent bien la bonne cible. Il ne faut pas hésiter à les revoir au fur et à mesure de l'avancement, en les utilisant comme zoom avant ou grand angle suivant ce que l'on souhaite analyser. Il s'agit aussi de vérifier leur alignement avec la planification, les tâches importantes et son chemin critique ...

Dans nos métiers de managers quels sont les outils de la vérité ?

Dans le management des hommes :

• une recherche du sens constante, un partage de ce sens systématique
• un éclairage constant sur le contexte et les enjeux d'exécution
• des objectifs ambitieux mais atteignables
• une position assertive qui dit ce qui est, ce qui va et ce qui ne va pas
• une évaluation basée sur des faits et non sur des ressentis
• un respect de personnes et de soi

Dans le management de nos projets :

• une présentation des projets qui dit enjeux, objectifs, contraintes
• une planification qui dit ce qui doit être fait, et le délai nécessaire pour le faire
• un suivi de projet qui dit ce qui est fait, les difficultés et opportunités, l'avancement, et une vision des étapes suivantes
•  une analyse de risques qui présente .... les risques, leurs impacts, les actions de mitigation nécessaires
• un tableau de bord qui donne une vision exhaustive (et synthétique) des points précédents, qui sait cibler sur ce qui est important du point de vue global, tout en s'intéressant aux points importants du moment
• une ingénierie de réunion et de pilotage qui permet de savoir, faire savoir, communiquer, informer et décider

Dans la recherche de la vérité il faut aussi savoir ....

• dire NON et entendre le NON
• dire "je ne sais pas" et entendre le "je ne sais pas" ... qui doit être suivi de "comment je vais savoir"
• ... mais ceci est peut être un autre sujet ....

Et je finirai par Gandhi : "La vérité est dure comme le diamant et fragile comme la fleur du pêcher". C'est donc un outil d'une force indéniable, qu'il faut savoir protéger car il est fragile.

Système Favi

J'aime particulièrement, pour sa simplicité, et sa lisibilité, le système Favi.

Un exemple :
- AGIR = Faire mal à tous coûts
- RÉAGIR = Faire bien après coup
- MAÎTRISER = Faire bien à tous coups
- MESURER = Faire bien à moindre coût
- PROGRESSER = Faire bien du premier coup
- ANTICIPER = Faire bien avant coup

Dans le système de management de FAVI on parle simplement de responsabilisation, du rôle de chacun, des opérateurs et du chef, du management par intention, de l'incertain, de l'essentiel.

Je relis périodiquement les fiches ci après, extraite du système de management de la fonderie FAVI.
Vous pouvez regarder l'histoire de cette entreprise, vous verrez que cela lui a bien réussi.
Regardez quelques fiches au hasard, ou suivant affinité ....

- Système de management : http://www.favi.com/managf.php
- Des histoires : http://www.favi.com/managh.php
- Fiches outils : http://www.favi.com/manago.php

Savoir pourquoi ....

Savoir à tous les niveaux pourquoi on travaille me parait essentiel. Donner du sens à l'action permet à chacun de comprendre l'action.

Tous les intervenants d'un projet doivent comprendre l'objectif du projet, et pourquoi ils travaillent sur ce projet, ainsi que ce qu'ils apportent à ce projet et à l'entreprise.

Je m'émouvais il y a quelques jours auprès d'un collègue (je suis à Madrid ....) d'avoir constaté que le personnel de notre sous traitant ne comprenait pas l'objectif du projet. Il m'a répondu (sic) :"ca ne sert à rien qu'ils savent, c'est leur hiérarchie qui doit savoir". Étonnant.

Nous avons programmé la semaine dernière une séance de communication chez ce fournisseur, nous avons expliqué l'enjeu du projet, les jalons, la planification, nos objectifs, le suivi du projet, pourquoi il est important pour l'entreprise et pour notre groupe.

Salle comble et attentive !