Engagez vous (bis) ! Extrait de "Chroniques managériales".

Suite à discussion avec un collègue, m'est revenue cette question que j'avais d'ailleurs posée autrefois, juste d’ailleurs avant de partir pour une longue mission en Espagne, "Qu'est-ce que l'engagement ?", ou plutôt "L'engagement a-t-il la même signification partout ?". 

Histoires ou souvenirs. 

L’histoire (vraie) qui suit est celle de deux personnes, qui se rencontrent en vacances. 

Tous deux sont originaires de notre très beau pays. A l'occasion d'un repas célébrant le 14 Juillet, l'un dit à son nouvel ami "L'année prochaine pour le 14 Juillet nous serons à la maison, viens donc manger chez nous avec ta famille". 

Les vacances s'achèvent, le temps fait son office et arrive le 14 Juillet suivant.

La famille invitée traverse la France en voiture est devant la porte tant espérée.

Ding Dong !

L'hôte ouvre la porte...et bien entendu s'étonne (litote), car il avait totalement oublié cette parole, en l'air pour lui, d'or pour son ami.

Ce que l'un avait exprimé, sous l'enthousiasme du moment, et rapidement oublié ensuite, l'autre l'avait pris pour un engagement ferme. 

Qui a tort ? Qui a raison ? Personne ! Sans doute auraient-ils pu mettre en place un processus de vérification, comme cela se fait dans un contexte industriel, mais, fort heureusement, dans la vie de tous les jours on ne procède pas ainsi !

Au fil de mes projets internationaux j'ai été confronté aux types suivants :

• Ceux qui s'engagent par défaut, qui vous suivent par défaut, et leur loyauté est sans faille. On est bien plus souvent dans ce cas dans un rapport de personne à personne, avec une confiance maximum (qu'il faut savoir donner, et aussi savoir mériter).
• Ceux qui s'engagent sur un objectif, sur un délai et un coût (idéal car dans une activité structurée par projets, c'est bien ce qui est attendu de leur part).
• Ceux qui ne s'engagent pas tant qu'ils n'ont pas tout sécurisé. Tant que le moindre risque subsiste ils repoussent les échéances, ou disent NOGO lorsqu’il s’agit de décider d’avancer. Souvent ils repoussent tellement les décisions que le projet finit par mourir, car ayant perdu son sens avec le temps. 
• Ceux qui s'engagent surtout sur le chemin, ils présentent ce que le patron ou le client veut se voir présenter, et s'engagent au sens où ils prennent le chemin qu'ils ont présenté, et ajustent au fur et à mesure (avec ce type d'engagement il faut s'attendre rapidement à l'annonce d'une semaine de retard toutes les semaines). 
• Ceux qui engagent surtout leur fournisseurs, et ne servent que de passe-plat (mieux vaut alors travailler directement avec les dits fournisseurs). 
• Les spécialistes du "T'as qu'à croire" (ndlr : expression empruntée à l'excellent Roland Meyer). Ceux-là vous disent ce qui vous plait, et ne s'engagent qu'à faire ce qui leur plait. 
• Ceux qui disent toujours oui... 

Il y a aussi les utilisateurs de méthodes dites agiles ou l'engagement va porter sur temps et moyen, et l'objectif se construit de concert (client, fournisseur) au fur et à mesure de l'avancement. 

Je crois que la notion d'engagement doit être au moins le fruit d'une culture régionale, et d'une culture d'entreprise. A ceci doit s'additionner les difficultés du projet, le sentiment de maîtrise...

Pour que tout soit clair entre les différents contributeurs d’un projet, d’une entreprise, il vaut donc mieux expliciter les engagements. 

Chacun disant à quoi, pour quoi, avec qui, et jusqu’à quand il s’engage, le risque de l’incompréhension, et des différences culturelles (quelle que soit la portée de ce vocable) disparait.

 

Pour ceux qui veulent aller plus loin dans la découverte, "Chroniques managériales" est disponible:

• Sur Amazon
• Sur PriceMinister
• Sur notre site des Editions Solutions Clefs

 
Vous pouvez aussi consulter les premières pages ici

Autoritaire ou autorité ?

Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question à la question "faut il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris si ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui font que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité ».

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.

Partager le plaisir de la réussite

J'écrivais il y a quelques temps qu'il faut se donner des filleuls. De même dans un billet précédent je compare les expressions de la vie professionnelle à celles du  sport.

Revenons sur ces sujets via un exemple personnel et sportif.

Pendant plusieurs mois je me suis entraîné avec mon fils sur une longue distance de course à pied, dans des conditions de terrain difficiles.

En effet, nous préparions une course qui devait se tenir fin Mai 2013.

Plus le temps passait, plus la motivation de mon fils était palpable : assiduité à l’entrainement, plaisir de parler de la course, priorisation de la course par rapport à d’autres activités, ….

Il s'est couché la veille à 22 heures (un samedi soir !) et s'est levé fort tôt le dimanche matin (7 heures pour un dimanche !).

La première leçon est qu'il est donc possible de créer de la motivation : avec une bonne dose de plaisir, de fun, une autre dose d'effort (pour montrer que rien n'est facile), de l'entrain, et une bonne communication, cette équipe unipersonnelle, ou bi-personnelle (en comptant le père et coach) s'est motivée pour l’événement.

Cette course a désormais eu lieu, mon fils, venu pour donner le meilleur de lui-même (bien qu'il ne l'ait jamais vraiment dit) a gagné dans sa catégorie.

La deuxième leçon est que l'effort paye. C'est simple, mais le savons nous tous ?

En corollaire de cette deuxième leçon il y a aussi celle liée aux difficultés : surmonter des difficultés n’est pas un problème quand le succès (quelle que soit la notion qu’on attache au mot succès, pour moi il s’agissait simplement de faire la course) est au rendez-vous.

Il faut donc créer du succès, célébrer ce succès, et surfer sur ce succès (pour en enchaîner d'autres).

Lorsque mon fils est monté sur le podium une grande émotion et une grande fierté se sont emparées de moi.

La troisième leçon est donc que nous pouvons éprouver plaisir et fierté à la réussite des autres. La condition est sans doute que notre propre effort et notre participation à ce succès soit reconnus, à la fois de la part de celui qu’on célèbre, mais aussi des autres.

J'ai bien envie d'en reparler dans le cadre du travail ....

Le premier accord Toltèque

Cet accord est le suivant : "Que votre parole soit impeccable".

Impeccable doit être compris dans le sens premier "sans péché", ce qui signifie "qui ne vous nuise pas".

Le premier accord Toltèque nous dit donc de ne pas nous nuire par la parole, en considérant, bien sur, que nuire aux autres revient à se nuire par effet retour.

Cet enseignement me confirme un crédo personnel : une parole impeccable est une parole qui ne ment pas ; c'est une parole qui ne manipule pas, une parole assertive qui dit ce qui est, sans volonté ou idée cachée.
Sur ce point, se rapporter aussi au billet : La recherche de la vérité.

Un autre crédo rappelé par cet accord : une parole impeccable est une parole qui respecte l'autre, ne tente pas de lui nuire, ne répand pas des jugements, de critique, de ragot ou de rumeur.

C'est une parole qui fait confiance, et attire la confiance.

La parole impeccable est un vecteur pour rassembler les équipes vers un même objectif, et non pas pour séparer en silos ou clans.

Elle construit et ne détruit pas.

Dans l'entreprise, une parole impeccable sera donc :

• une parole qui ne manipule pas, une parole qui dit la vérité, qui présente la réalité des situations, qui dit l'état réel des projets, les difficultés, les risques, les réussites et les erreurs,

• une parole respectueuse des individus, des équipes, des résultats, qui de manière assertive dit ce qui va bien et quels sont les axes de progrès,

• une parole qui n'est pas utilisée comme un arme de nuisance, ou de désinformation, mais comme un outil de la confiance,

• une parole qui explique et informe et permet à chacun de se situer dans l'environnement professionnel,

• une parole qui rappelle l'objectif, motive les contributeurs et les rassemble vers cet objectif,

• une parole qui transmet et porte les valeurs de l'entreprise, de l'équipe et de son leader.

• une parole qui sait questionner pour mieux comprendre, et qui sait chercher à comprendre plutôt que penser déjà tout maîtriser,

• une parole qui sait dire "Je ne sais pas" dans certains cas (mais aussi "Je sais" dans d'autres)

• une parole qui sait demander de l'aide quand il le faut.

Pour aller plus loin j'avance aussi que la parole impeccable n'oublie pas de questionner pour mieux comprendre. Prétendre tout maitriser et tout savoir est une hérésie, une parole qui se situerait ainsi ne pourrait être impeccable.

J'ajoute donc à la liste précédente qu'une parole impeccable sera donc :

Et pour ne pas oublier aussi qu'il faut savoir ne pas se mettre dans des situations impossibles, qu'il ne faut pas mettre son équipe dans des conditions intenables, et qu'il ne faut pas non plus faire croire ce qui n'est pas, une parole impeccable saura dire, tout simplement, non.


Ce billet est un appel au débat, le sujet est vaste, je compte sur vos commentaires.

Une histoire de cap, et de sens

C'est l'histoire d'un bateau, d'un skipper, et d'un gamin.

Après une longue ballade, de retour près du port le skipper donne la barre au gamin et lui dit "vise le poteau là".

Le gamin trouve stupide de viser un poteau avec la barre, mais le fait. Pendant 10 minutes il vise consciencieusement le poteau avec la barre, pendant que le skipper s'affaire à l'intérieur.

Au bout d'un moment le skipper se préoccupe de la situation et se rend compte que le bateau n'est pas du tout à l'endroit attendu.

Le skipper, montrant le mas : "Je t'avais dit de viser là, qu'as tu donc fait ?"
Le gamin : "Tu ne m'as pas montré le mas, tu m'as dit de viser le poteau là. Ca fait dix minutes que je le vise !"
Le skipper : "Poteau ou mas c'est pareil, c'est là qu'il fallait viser"
Le gamin : "Mais si tu m'avais dit d'aller tout droit j'aurais compris, car c'est bien ça finalement que tu voulais, non ?"
Le skipper : "Oui, mais ce n'est pas compliqué de comprendre qu'il faut viser le mat quand je te demande de le viser ..."

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que leader :

• les mots sont importants, ils portent du sens, il faut savoir les choisir,
• il ne faut jamais prendre les gens, ses collaborateurs, ses partenaires, pour des imbéciles ou des non-comprenant. Il faut respecter leur intelligence, et faire appel à cette intelligence. Ils comprendront, si nous savons expliquer (S André dans "Le secret des orateurs" explique d'ailleurs que l'orateur est seul responsable de l'état de son public ...),
• il vaut mieux toujours donner du sens, montrer l'objectif, plutôt que de distiller un ensemble d'instructions mécaniques,
• autant que possible il faut construire l'objectif et le sens ensemble car cela génère une meilleure adhésion, et des propositions qui n'existeraient pas sans cette co-construction et ce partage.

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que managé :

• il ne faut pas accepter les instructions stupides, ou peu claires,
• face à de telles instructions, ne pas hésiter à questionner, à demander précisions ou ajustements,
• si nécessaire expliquer pourquoi l'instruction doit être revisitée, mais surtout ne pas oublier de proposer une autre solution, en poussant vers le sens.

Épilogue :

• le skipper a bien réussi sa vie professionnelle en tant qu'expert et manager d'un cabinet de conseil, mais il a vendu son bateau ;-)
• le gamin a un peu grandi, il continue sa carrière de leader, et reste un éternel apprenti, en recherche constante d'expériences, de connaissance, avec une ambition soutenue de progrès et de partage.

PS : je dédie ce billet au skipper, et à celle qui m'a donné envie de raconter cette histoire.

La cible, le cap, et les valeurs

Dans nos projets, nos plans d'actions, nos démarches, comment savoir où nous allons, et où nous sommes ?

Je ne parle pas là d'un Gantt, d'une feuille Excel ou autre tableau de suivi, mais d'une vision sur la cible, sur le cap à tenir, sur l'état d'avancement, les écarts visibles et les ajustements éventuels à apporter.

La notion de cap est importante dans ma manière de piloter. Le cap montre la cible, il nous amène à cette cible. Je sais ou je vais, je sais comment j'y vais. Garder le cap c'est tout faire pour atteindre la cible.

Il peut quelquefois (souvent même) être nécessaire d'ajuster la cible, car le monde change. Cela n'est possible que si nous connaissons cette cible et savons exprimer l'ajustement à apporter. Sinon comment savoir que nous sommes en train d'effectuer un changement, et comment le gérer ?

Cette trivialité est importante, mais j'ai été quelquefois confronté à des équipes qui ne se définissent pas de cible (donc pas de cap) parce qu'il y a trop d'inconnues ou de flous. Certains préfèrent errer dans le brouillard ...

J'explique alors est qu'il faut malgré tout définir une cible, la communiquer, et ajuster à chaque fois qu'une inconnue saute ou qu'un flou s'éclaircit, en profitant du moindre rayon de soleil ou coup de vent. Même dans l'incertain il faut se donner une cible et un cap (la particularité est qu'il faudra les ajuster plus souvent).
En effet, dans ce cas comme dans beaucoup d'autres il vaut mieux être approximativement juste que précisément faux. Donc je commence par savoir "à peu près" ou je vais (vision de la cible), le chemin pour y aller (je prends mon cap), et chaque éclairage supplémentaire m'apporte une compréhension complémentaire et me permet d'ajuster.
 
Ainsi dès le lancement d'un projet, d'une action, d'un plan d'actions :

• il s'agit de disposer d'une vision de la cible (je préfère parler de "vision de la cible" que dire "connaitre la cible")
•  la cible étant connue, il faut définir le chemin (étapes et planification) pour y arriver ; il s'agit donc de se donner un cap
• il est aussi nécessaire de disposer de valeurs partagées au sein de l'équipe, et "répandues" dans le monde sans lequel elle s'insère. Ceci fait partie de la tenue du cap et sera important lors des processus de décision (billet à venir ....)
• il faut de même s'assurer de la connaissance du monde dans lequel nous évoluons

Quelques exemples de valeurs déployées récemment dans un programme :

• "Demander la vérité, dire la vérité", 
• "Respecter les personnes", 
• "Faire confiance aux experts", 
• "Maintenir la stratégie", 
• "Prioriser sur des critères business" ....

Concernant la connaissance du monde, et la connaissance de ses évolutions, le rôle du leader est surtout d'être l'antenne qui capte l'information, la comprend, la décrypte et la retransmet, pour que l'équipe comprenne et sache agir. Cela sera important dans le cadre aussi des préparations de décision (billet à venir ....)

Par ailleurs il ne faudra pas oublier de communiquer. Une cible, un cap, cela se partage,  se communique, se vie ensemble.

A la recherche de la vérité

Abraham Lincoln disait : "Aucun homme n'a assez de mémoire pour réussir dans le mensonge"

Pour ma part j'ai envie d'ajouter que dire la vérité est une exercice beaucoup moins épuisant que de celui qui consiste à la travestir ou la cacher.

Imaginez l'effort nécessaire pour se rappeler ce que l'on a dit ou présenté à chaque personne, ou encore la difficulté pour mémoriser les détails d'un mensonge à grande échelle.

J'ai vécu autrefois avec mes équipes un programme important et stratégique qui s'étalait sur plusieurs années. Nous avions besoin de la contribution très active d'une autre équipe, dépendant d'un de mes collègues.

Cette équipe a mis 6 mois pour réellement démarrer (on peut toujours faire semblant ...) sans que mon équipe, moi même ou leur propre patron ne puissions comprendre pourquoi, et ceci malgré des actions répétées, des communications fréquentes, etc ....

Finalement nous avons fini par saisir ce qui se passait : la dernière fois que cette équipe avait participé à un gros programme transverse, malgré tous leurs efforts ils avaient achevé le projet avec 6 mois de retard.

Lors de la clôture festive du programme, le patron en charge du service avait dit "Bravo vous avez fini exactement quand il le fallait, ce qui prouve que nous avons bien fait de vous dire qu'il fallait finir 6 mois plus tôt, car ainsi votre retard vous amène à la bonne date".

Conclusion : ne voulant pas se faire prendre deux fois au même jeu, ils avaient décidé, consciemment ou non, de démarrer 6 mois plus tard, sur notre nouveau programme, puisqu'après tout on les avait habitué à des objectifs truqués ....

Dans le mensonge et la manipulation de l'information il y a des cartouches qu'on ne tire qu'une fois, et qui laissent des traces durables ...
La vérité c'est sans doute une part de ce qui sépare le management de la manipulation.

Je me rappelle d'un autre projet au sein duquel nous avions des problèmes très ciblés, au sein d'un sous-projet, plutôt un sous-domaine d'ailleurs, et nous ne comprenions pas pourquoi un partenaire refusait de les entendre et travaillait à contre-courant.

Nous avons donc mis au point des indicateurs très ciblés sur ce domaine.... qui étaient en totale contradiction avec les indicateurs globaux, à portée plus générale, sur lesquels le partenaire s'appuyait lors de ses reportings, ainsi que pour ses prises de décisions : il manageait avec des indicateurs globaux, alors que nos problèmes étaient locaux, du point de vue du volume tout allait bien, mais sur quelques cas particuliers très stratégiques ça n'allait pas ..... la vision en volume n'était pas alignée avec la planification et son chemin critique ...

Dans la recherche de cette vérité il faut savoir utiliser les indicateurs, qui donnent la mesure, et aussi s'en méfier, ou plutôt vérifier qu'ils visent bien la bonne cible. Il ne faut pas hésiter à les revoir au fur et à mesure de l'avancement, en les utilisant comme zoom avant ou grand angle suivant ce que l'on souhaite analyser. Il s'agit aussi de vérifier leur alignement avec la planification, les tâches importantes et son chemin critique ...

Dans nos métiers de managers quels sont les outils de la vérité ?

Dans le management des hommes :

• une recherche du sens constante, un partage de ce sens systématique
• un éclairage constant sur le contexte et les enjeux d'exécution
• des objectifs ambitieux mais atteignables
• une position assertive qui dit ce qui est, ce qui va et ce qui ne va pas
• une évaluation basée sur des faits et non sur des ressentis
• un respect de personnes et de soi

Dans le management de nos projets :

• une présentation des projets qui dit enjeux, objectifs, contraintes
• une planification qui dit ce qui doit être fait, et le délai nécessaire pour le faire
• un suivi de projet qui dit ce qui est fait, les difficultés et opportunités, l'avancement, et une vision des étapes suivantes
•  une analyse de risques qui présente .... les risques, leurs impacts, les actions de mitigation nécessaires
• un tableau de bord qui donne une vision exhaustive (et synthétique) des points précédents, qui sait cibler sur ce qui est important du point de vue global, tout en s'intéressant aux points importants du moment
• une ingénierie de réunion et de pilotage qui permet de savoir, faire savoir, communiquer, informer et décider

Dans la recherche de la vérité il faut aussi savoir ....

• dire NON et entendre le NON
• dire "je ne sais pas" et entendre le "je ne sais pas" ... qui doit être suivi de "comment je vais savoir"
• ... mais ceci est peut être un autre sujet ....

Et je finirai par Gandhi : "La vérité est dure comme le diamant et fragile comme la fleur du pêcher". C'est donc un outil d'une force indéniable, qu'il faut savoir protéger car il est fragile.

Savoir pourquoi ....

Savoir à tous les niveaux pourquoi on travaille me parait essentiel. Donner du sens à l'action permet à chacun de comprendre l'action.

Tous les intervenants d'un projet doivent comprendre l'objectif du projet, et pourquoi ils travaillent sur ce projet, ainsi que ce qu'ils apportent à ce projet et à l'entreprise.

Je m'émouvais il y a quelques jours auprès d'un collègue (je suis à Madrid ....) d'avoir constaté que le personnel de notre sous traitant ne comprenait pas l'objectif du projet. Il m'a répondu (sic) :"ca ne sert à rien qu'ils savent, c'est leur hiérarchie qui doit savoir". Étonnant.

Nous avons programmé la semaine dernière une séance de communication chez ce fournisseur, nous avons expliqué l'enjeu du projet, les jalons, la planification, nos objectifs, le suivi du projet, pourquoi il est important pour l'entreprise et pour notre groupe.

Salle comble et attentive !