A la recherche de la non performance !

Voila un sujet qui me démange depuis longtemps, car si on parle beaucoup de performance, on parle moins de situations de non performance, surtout quand elles sont créées - ou maintenues - par ceux qui sont censés demander la dite performance.

J'avais faim et très soif ce soir là. Compte tenu de l'endroit où je me trouvais je n'avais qu'un seul choix, aller au bar local. J'arrive donc sur place après avoir traversé 3 voitures (j'étais dans un train ....), et je me retrouve en bonne quinzième position dans la queue.

Calcul rapide : quinze personnes, une minute par personne, dans un quart d'heure je suis servi. J'avais prévu un bon livre, donc de quoi patienter.

Cinquante minutes passent et me voila enfin en position de passer ma commande, après avoir beaucoup lu, bien patienté, et observé.

Voila ce que j'ai vu et compris (sans doute y a t il quelques oublis ....) :

• Le point de prise de commande et de facturation est à 2 mètres du point de récupération des aliments, lui même situé à 2 mètres du point de chauffage de ces aliments. Lors des heures de repas, la personne en charge du bar doit donc effectuer pour chaque client (dans le meilleur des cas)  un cycle "prise de commande"/"2 mètres de déplacement"/"récupération des aliments et mise au four"/"2 mètres de déplacement"/"Facturation"/"2 mètres de déplacement"/"Récupération/etc ....".

• Rien ne lui permet de paralléliser ses taches pour un client ou pour plusieurs clients, le cycle de livraison d'un client (présenté précédemment) ne croise donc pas son homologue pour un second client (ndlr : il vaut peut être mieux finalement ....).

• Seuls ne résistent que les clients très motivés .... avec un impact direct sur le chiffre d'affaires donc.

• Ce process ne pousse pas les clients à la consommation (je n'avais plus faim en arrivant au bar) ni même le vendeur à la vente (autant éviter les kilomètres superflus), avec un nouvel impact direct sur le chiffre d'affaires.

Donc il ne suffit pas de demander de la performance, encore faut il s'assurer que les personnes sont bien en position de la délivrer, sinon on en reste au niveau du discours.

Au passage interroger les personnes impliquées ne peut faire que du bien, car celle qui fait plusieurs kilomètres par jour pour aller d'une machine à une autre sait à quoi elle occupe ses journées (à marcher plutôt qu'à servir les clients), et doit savoir proposer des solutions d'amélioration. D'ailleurs le client, si il était interrogé, aurait aussi des choses à dire.

Sauf si bien sur on ne s'intéresse pas vraiment à la performance, ou à cette performance là ....

D'ailleurs apparait désormais la possibilité de se faire servir sur place (en 1ere, à certains horaires).
Voila, non pas une solution au problème, mais une manière de le contourner, sans le régler.

Je retiens de cette expérience que la performance ne se décrète pas (ouf, ça je le savais). Je retiens surtout que l'observation du poste de travail apporte des informations totalement essentielles. L'avis de l'opérateur, et de tout intervenant du processus doivent être pris en compte car ils sont en prise directe avec les problèmes. L'avis des clients est aussi une source d'enseignement, hélas trop négligée (la fameuse boucle de retour).

Ps : toutes mes excuses à ceux que l'exemple utilisé aurait pu heurter, mon but n'étant pas de critiquer ce cas précis, mais de l'utiliser comme paradigme (j'espère que vous aurez compris).

Ca n'est pas que du marketing !

En commentaire d'un billet précédent un lecteur anonyme m’écrivait que "Dans notre société de communication on oublie trop souvent que donner du sens n'est pas qu'un outil marketing.".

Mon objectif étant avant tout opérationnel, je vous avoue que j'ai été interpellé par ce commentaire, et je remercie encore son auteur de l'avoir écrit.

Quelques minutes après avoir reçu cette remarque, je relisais le courrier envoyé par un expert qui (dans le cadre d'une affaire privée) concluait par "Pour tout renseignement complémentaire, je reste à votre entière disposition.". 

Un mois après m'avoir assuré de "son entière disposition" cet expert n'avait toujours pas répondu à mes questions, transmises dès réception de son message (d'ailleurs il avait déjà mis un mois à m'assurer de la dite entière disposition).

Décidément mon lecteur a sacrément raison ! S'engager ce n'est pas que du marketing ! Rien ne sert d'écrire de telles phrases si ça n'est pas suivi d'effet !

J'ai passé quelques temps à écouter, observer, lire les messages, etc ... pour voir si dans mon monde professionnel je pouvais capter de telles incohérences.

En voici quelques unes, pêle-mêle :

• un participant à une réunion qui dit "ok parlons en ..." ..... en remontant les manches de sa chemise ..... (ça engage au débat ....)
• un autre qui dit "c'est passionnant, allons y ensemble ...." et recule sa chaise d'un mètre (on ne l'entendra plus pendant une heure ....)
• un partenaire qui commence un message par "je suis ouvert à la négociation" et qui finit par refuser point par point toutes les propositions qui sont faites
• un chef de projet qui dit que "le planning est modifiable", et conduit sa réunion sur un mode "pilotage par les délais" pour ne pas toucher aux dates et jalons réputés pourtant modifiables
• dans le même ordre d'idée, un client qui demande une date réaliste, mais en Avril (mais le client est roi, n'est ce pas ?)
• et aussi un partenaire qui convient qu'un sujet est important et doit être traité rapidement, mais ne sait pas se libérer avant six semaines .....

De manière connexe, toujours sur le thème de la cohérence, dans son excellent blog DantotsuPM (dédié au pilotage de projets, le lecteur intéressé pourra le trouver dans ma liste de blogs) l'auteur nous rappelle que pour exprimer une idée positive il vaut mieux juxtaposer des termes positifs plutôt que des termes négatifs. 

Préférer donc "Avec plaisir" à "Pas de problème" (ndlr : je m'y efforce depuis la lecture de ce billet).

En conclusion je retiens qu'effectivement il ne faut pas se limiter à la communication, mais se focaliser sur les actes et leur sens :

• Ne pas parler juste pour satisfaire l'autre mais pour lui apporter une véritable réponse.
• Se rappeler chaque jour le bon vieux "Faire ce que l'on dit, dire ce que l'on fait" et ne pas en rajouter.
• Garder en mémoire qu'il vaut mieux employer des termes positifs pour dire des choses positives.
• Ne pas oublier non plus que notre corps et nos gestes parlent autant que nos mots.

PS : que mes lecteurs et amis du monde du marketing veuillent bien excuser l'usage détourné du mot marketing qui leur est cher ; Il est utilisé ici dans le sens courant, qui n'est pas le bon, mais, hélas, le langage s'en est emparé .....

PS : je vais continuer à observer ;-)

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

Mon bilan 2011. Ce que j'ai appris de cette année.

Que me restera-t-il de 2011, quels souvenirs durables et quels enseignements ? Une liste de ce qui me vient quand je pense à cette année. Ce que je retiens et ce que j'ai appris ou confirmé.

Tout d'abord je garderai le souvenir de formidables moments partagés en équipe.

En Français, en Anglais, ou en Espagnol, au dela des langues ou des cultures les grands moments de partage se vivent de la même manière, autant avec le corps, avec les tripes, qu'avec le cerveau ou l'intellect.

A l'image de Brassens qui disait que le meilleur vin est celui qu'on partage, je suis convaincu que les meilleurs moments sont ceux qu'on partage avec son équipe.

Moments de construction, d'orientation, de cadrage, d'analyse, de rebond, de satisfaction, de réussite, 2011 a été riche de cela.

Ensuite je garde en tête les prises de risques. Qu'elles aient été couronnées de succès, partiellement réussies ou sans succès, je n'en regrette aucune, il fallait le faire, nous l'avons fait.

Je dis nous car la prise de risque se partage. Prendre un risque seul, c'est le faire prendre aux autres, donc la prise de risque est une décision qui se prépare et se prend en équipe.

Au centre de nos préoccupations de manager nous devons placer l'homme, nous devons construire avec nos équipes, qu'il faut savoir les écouter, nous devons savoir avancer avec eux,  donner du sens, oser donner du sens même et surtout dans les moments difficiles et les moments de pression.

A ce management de l'homme, pour lui permettre d'être efficace, il faut savoir ajouter méthodes et processus. Pas trop, mais suffisamment.

2011 me confirme (chaque année me confirme un peu plus) que nous travaillons avec des hommes - et pas des robots - mais que l'efficacité de ces hommes repose aussi sur les méthodes de travail que nous mettons en place. D'ailleurs souvent ils en demandent.

C'est un équilibre à trouver entre l'homme et la méthode, l'humain et le process, sans se tromper d'objectif (la méthode et le process doivent rester des outils). L'équilibre se trouve dans l'efficacité, car faire bien du premier coup est souvent plus économique et bien moins éprouvant que faire à peu près bien en plusieurs fois.

L'objectif. Savoir garder le cap. Combien de fois avons nous dû résister aux vagues et aux tempêtes qui tentaient de nous faire lâcher notre cap. Ici ou ailleurs nous avons su le garder, et c'était important.

Garder le cap ne signifie pas ne pas changer, il faut aussi savoir identifier les changements nécessaires, les communiquer, et transformer.

Transformer. La transformation fait partie de notre métier de manager. Elle se fait avec les équipes, en les associant, en les écoutant, en donnant du sens. Une transformation qui sait utiliser un mode bottom-up bien piloté apporte plus qu'un top-down autoritaire.

Piloter les projets. Un projet ne se pilote pas seul. Piloter un projet c'est un métier. Il faut à la fois savoir reconnaitre les projets, les hommes qui savent les piloter, les méthodes de pilotage adaptées (et avec tout cela l'expérience prouve que ça n'est pas simple ....).

Dire et faire. Dire la vérité, à temps. Dire ce qui est et n'est pas. Dire ce qui va et ne va pas. Transformer les points de faiblesse en axes de progrès. Surfer sur les points forts.

Connaitre ses valeurs, les énoncer, piloter par les valeurs. Utiliser les valeurs comme axe de pilotage facilite la décision et favorise sa lisibilité.

Le client. C'est l'objectif final. Chaque étape d'un projet sert un client. Toujours garder cela en tête et souvent "avoir le client avec nous dans la salle". Penser au client change le mode de raisonnement, favorise les bonnes décisions, et aide à donner du sens aux actions.

Apprendre. Apprendre, toujours. De soi, des autres, des évènements, de ses émotions.

Joyeux Noel ! Merry Christmas ! Feliz Navidad !

Une belle journée

J'ai l'habitude de dire, que quand une journée difficile commence, il faut chercher une bonne raison de la vivre.

En général j'ai trouve une dizaine.

Aujourd'hui fut une journée professionnelle passionnante comme souvent. Cherchons 10 raisons de plaisir ou d'émerveillement en guise de bilan.

1. Un client difficile montre de la satisfaction. Il a confiance en nous et attend nos prochaines livraisons avec impatience. Un autre client nous a transmis sa commande.
2. Une de mes équipes a su surmonter des difficultés et a fait face de manière unie à des problèmes ardus.
3. Les projets avancent, et cela se voit, et cela génère de la confiance dans les équipes et chez les partenaires.
4. Mes collaborateurs ont pris des initiatives, certaines heureuses, d'autres moins, mais ils ont essayé de faire quelque chose, et c'est important car ils progressent.
5. Un de mes collaborateurs m'a présenté un travail réussi, soigné, convainquant, dans le délai demandé. Ce travail, fruit de plusieurs mois d'analyse et de réflexion transverse, va nous être très utile pour les prochains mois.
6. J'ai pu travailler plus "sur les hommes" que sur les projets ou les process.
7. Les personnes en qui j'ai confiance ont bien été là pour m'aider quand j'en ai eu besoin. Je peux faire confiance à mon réseau.
8. J'ai pu passer le temps prévu sur chacune des tâches que j'avais décidé de traiter.
9.  Certains de mes partenaires donnent des signes de compréhension sur les démarches que je mets en oeuvre.
10. J'ai eu le temps d'écrire ce billet.

Une belle journée.

Comment j'ai appris le Castillan

En Juin 2010, pour répondre à une proposition passionnante, j'ai fermé mon bureau et suis parti prendre un nouveau poste à Madrid, pour une durée d'un an.

A part quelques phrases très élémentaires, je ne parlais pas l'Espagnol.

J'ai donc retroussé mes manches et me suis mis à l'ouvrage. Il n'était pas envisageable de passer un an avec des nouveaux collègues, et une nouvelle équipe, sans parler leur langue. C'est une question de respect, d'efficacité, et aussi d'ailleurs de plaisir personnel. 

Tout d'abord, une précision, il ne s'agissait pas d'apprendre l'Espagnol (ca n'existe pas !) mais le Castillan (el Castellano).

En effet il y a plusieurs langues officielles en Espagne (voir aussi http://fr.wikipedia.org/wiki/Langues_d%27Espagne) :

•     le Catalan
•     le Basque
•     le Galicien
•     l'Aranais (Val d'Aran)
•     et bien sur, le Castillan 

Pour apprendre le Castillan donc, voici comment je m’y suis pris. Ceci a fonctionné dans mon cas, tout n'est certainement pas transposable à d'autres exemples, mais je vous laisse faire votre marché ..... 

Les 6 premiers mois je me suis efforcé de travailler/apprendre une heure par jour sur support pédagogique. Pour cela je me suis doté dès le départ de deux outils et d'une méthode de travail :

• Le premier outil est le livre « L’Espagnol en 90 leçons » (édition 1970 !). Faire une leçon par jour, et rapidement réviser les précédentes. Au bout d’une semaine systématiquement chaque jour revoir la leçon de la veille. Au bout de 6 semaines réviser les précédentes par groupe de 5. Et recommencer sans cesse !
• Du point de vue méthode personnelle : faire des choix et prioriser.

Les premières semaines se contenter du présent.
Passer ensuite rapidement au futur et à l’imparfait qui sont simples. Ensuite passer au passé composé, simple lui aussi.
Faire une longue impasse sur le passé simple.
Réviser souvent tous les verbes irréguliers (donc un nombre important car il y en a beaucoup) ce qui devient facile dès qu’on a trouvé la logique - il y en a - de ces irrégularités.
Commencer progressivement à placer des subjonctifs présents, assez faciles à conjuguer, moins facile à placer, mais très utiles dans cette langue.
Dire quelques passés simples de temps en temps (mais ce n’est pas facile), puis un peu plus. Commencer progressivement à utiliser le subjonctif passé, très utile aussi.

• Mon deuxième outil : www.espagnolfacile.com. Une mine de leçons et d'exercices. Ce site est très pratique pour s'entrainer, de manière (presque) ludique. On peut s'y faire un guide de travail, avancer leçon par leçon et mesurer sa progression.

D'une manière générale travailler une heure par jour n'est pas un gros effort, surtout une discipline. Cela peut se faire par morceaux, dès qu'un moment se libère.

De plus, dès mon arrivée j'ai demandé que les méthodes de travail ne soient pas modifiées, que soient maintenues les réunions en Espagnol, quitte à ce que je m'exprime de temps en temps (souvent au début) en Anglais.

C'est très spécial à vivre les premiers temps car il est très difficile de suivre une réunion dans une langue peu maitrisée. Mais progressivement j'ai pu constater que je comprenais de mieux en mieux.

Bien entendu il y a des gens qui parlent lentement, d'autres qui parlent vite, des accents plus ou moins marqués, mais au fil des mois je me suis rendu compte aussi que les points durs disparaissaient progressivement (quel plaisir finalement de comprendre "dans le texte" M.... qui parle plus vite que son ombre). 

J’ai demandé à ne recevoir que des mails en Espagnol (donc pas d’effort de traduction pour les personnes qui devaient m’écrire). 

Et de mon coté j’ai, dès le début, fait l’effort d’écrire systématiquement en Espagnol en passant si nécessaire par l'aide du traducteur Google. Certes cela prend un peu plus de temps pour chaque message, mais chaque message devient aussi un exercice, donc une source de progrès.

Deux remarques néanmoins concernant l'usage d'un traducteur :

• L’utilisation du traducteur doit se faire dans le bon sens, c’est-à-dire qu’il s’agit d’écrire dans le langage cible (en l’occurrence le Castillan) pour vérifier si il est compris par l’outil. L’utilisation dans l’autre sens (du Français pour obtenir un texte en Castillan) ne fait absolument pas progresser (c'est d'ailleurs même potentiellement dangereux).
• Attention aussi car le traducteur est un ami trop attentionné. Je me rappelle avoir utilisé le mot « remarquas » que Google m’a sympathiquement traduit en « remarques ». Surprise quelques jours plus tard … ce mot n’existe pas !

J'ai fait en sorte de parler souvent, le plus possible, dans les magasins, au restaurant, dans le taxi, au club de sport ..... j'ai posé beaucoup de questions, créé des discussions, parlé, parlé ...

L'utilisation du copier/coller (oral ou écrit) d'expressions utilisées pas les collègues est un principe très efficace. Une expression fonctionne, est employée souvent ? Il faut la faire sienne et l'utiliser aussi (et, miracle, ça marche !).

Un truc que j'ai découvert : regarder les gens quand ils parlent !

Regarder quelqu'un parler décuple la compréhension qu'on peut avoir de ce qu'il dit. 

J'ai fait l'expérience de regarder/ne pas regarder/regarder/etc .... mes interlocuteurs, et la différence est incroyable !

Très rapidement j'ai pu mesurer ma progression : 

• participation presque active à des réunions en un peu plus d'un mois,
• animation de réunions au bout de deux mois de présence.
• compréhension de séminaires ou de réunions de managers au bout de trois mois.
• présentation en Direction Générale en six moi
• et lors de mon départ, un an après, un discours entier totalement en Castillan.

Mais parler et écrire c'est finalement facile.La difficulté est de savoir débattre.: alors que je savais animer des réunions, présenter et défendre des dossiers, il me manquait le débat, qui demande beaucoup plus d'expérience et d'aisance.

Savoir débattre en réunion quand il y a de l’opposition ou tout simplement de l’échange c’est important. Cela demande bien plus que de savoir aligner des mots et des constructions grammaticales.

Je me suis senti démuni quelquefois, comme si une partie de moi me faisait défaut… et je me suis rendu compte à quel point la maîtrise de la langue et du débat est un facteur important dans notre travail d'ingénieur et de manager !

Pour finir, au delà des mots il y a aussi les expressions. J'ai mis un bonne dizaine de jours à comprendre que personne ne réagissait quand j’écrivais « Necesitamos hablar de eso » (nous avons besoin de parler de cela) . En effet un Espagnol va dire « Necesitamos sentarnos » (nous devons nous asseoir) ou « Nos sentamos y hablamos » (asseyons nous et parlons). 

On s'assoie et on parle. Tout un programme qui dit qu'on prend le temps de se parler ..... 

 

L'homme manager ?

C'est un questionnement qui aurait pu paraître autrefois totalement contradictoire avec ce qui s'apprenait en formation de management.
On y parlait plus de personnage, de rôle, du lieu de travail comme un théâtre ou une scène, de la vie comme un théâtre aussi finalement, car si on admet que "manager" ne se fait pas seulement dans l'entreprise (relire "L'avenir du management" de P. Drucker), il faudrait alors toujours porter un masque (comme sur la planète "Kohm" de Godard/Ribera) ?

C'est un questionnement que demande si le manager doit faire apparaitre l'homme, se montrer homme, si quelquefois même l'homme doit même se montrer plus que le manager.

Finalement, c'est un questionnement sur le dosage autant que sur la dualité.

Pour être un bon manager être surtout un homme, juste un homme, qui serait un manager, tout simplement, mais avec tout ce que cette notion embarque et tout le sens que cela doit porter.

Je dis souvent que je préfère travailler avec des hommes qu'avec des robots.

Bien que persuadé de la nécessité de méthodes et de (quelques) processus, je ne veux pas tout réduire à cela et je préfère faire confiance aux hommes, dans un contexte de méthodes et processus suffisamment établi. 

Disons que la aussi c'est une affaire de dosage (hommes/méthodes/processus).

Les bons ouvrages sur l'intelligence émotionnelle nous guident aussi dans cette direction, celle de l'humanité et des émotions. Et d'ailleurs comment ressentir, comment utiliser ses émotions et celles des autres sans être un homme ? Mission impossible, ou irréaliste !

Même S. Jobs dans son "Soyez fous" fut incroyablement homme.

D'une certaine manière la meilleure réponse c'est A. Camus qui la donne dans "La peste" : 

"Je n'ai pas de gout, je crois, pour l'héroïsme et la sainteté. Ce qui m'intéresse, c'est d'être un homme" .... 

 

..... et notre héros (le Dr Rieux) de continuer à accomplir sa lourde mission avec engagement, rigueur, bravoure et humanité  .....

Apprendre de ses patrons

Comment apprenons nous de nos patrons, quelques années après avoir travaillé avec eux, que reste-t-il de ce notre relation, et que retient-on de ce qu'ils nous ont transmis ? 

De qui peut on le mieux apprendre ? De qui est-il difficile d'apprendre ?

En me retournant vers le passé, et vers les quelques patrons, certains brillants, d'autres moins, avec qui j'ai travaillé, voici ce que je vois, et ce que cela m'apprend :

• Celui là ne savait pas tout, et savait aussi l'avouer, il savait s'entourer de compétences, et savait tisser des alliances, il savait se mettre dans le sillage et au service de plus grands .... il m'a appris (j'espère) l'humilité (un peu) et la force des alliances, il m'a appris qu'il peut être bon de suivre, aussi.
• Celui là était enthousiaste, avec de nouvelles idées et de nouveaux projets chaque semaine, toujours prêt à lancer ces nouveaux projets ..... il m'a appris l'enthousiasme et la créativité, mais il m'a aussi appris à prendre mon temps, quelques fois ....
• Celui là était brillant, avait aussi des idées en rafales, savait attirer à lui les autres (sans peut être le savoir, voila le paradoxe), était fidèle, mais trop peu souvent présent car toujours en mouvement ..... il m'a appris lui aussi l'enthousiasme, la fidélité, il m'a appris à "y croire" mais il m'a aussi appris à réserver du temps pour mes collaborateurs.
• Celui là savait ce qu'il voulait, n'hésitait pas à aller dans les projets, et à prendre du temps pour comprendre, mais il savait aussi comment jouer de la vérité pour servir ses fins .... il m'a appris qu'il fallait savoir creuser jusqu'à un niveau de détail suffisant dans certains de mes projets, mais il m'a aussi appris à respecter mes collaborateurs et à ne pas les manipuler.
• Celui là était très intelligent, brillant politique, mais terne et peu courageux .... il m'a appris à vendre des idées, il m'a aussi appris à m'ennuyer, je ne suis pas resté longtemps. 
• Chacun, à sa manière, m'a appris l'engagement.

Du point de vue humain et concernant les valeurs, j'ai beaucoup appris de ceux qui ne respectaient pas les hommes, dont les valeurs étaient opposées aux miennes. Ce genre d'expérience de collaboration peut être harassante, voire dangereuse, mais elle est riche d'enseignement pour qui sait en sortir indemne.

Il doit y avoir une notion de flux d'apprentissage. Quand tout va bien l'apprentissage se fait en flux continu mais faible, sans chocs ni heurts. En situation difficile le flux s’accélère, c'est un apprentissage choc, qui laisse des traces, mais qui est d'une efficacité terrible pour qui veut en tirer la substance ! 

Peut être un jour saurais-je aussi ce que j'ai appris à ceux qui travaillent avec moi ... (il faudra que j'écrive ce qu'il m'ont appris).

PS : j'espère que ceux que j'ai oublié ne m'en voudront pas trop ...

PS : en toute logique personne ne devrait se reconnaitre dans ces descriptions (qui sont des constructions), mais chacun va peut être retrouver un morceau de soi ...

C'est sport !

En ces périodes très sportives, l'utilisation d'expressions issues des terrains de jeu est monnaie courante.

Je me suis donc pris au jeu et ai écouté ce qui se disait lors de réunions ou de conversations professionnelles.

Tout d'abord j'ai noté des rappels à l'équipe, au collectif, au jouer ou au faire ensemble :

• resserrer les rangs (expression autant sportive que guerrière d'ailleurs)
• jouer collectif (sans commentaire)
• travailler en équipe (cette notion va bien évidemment au delà du sport)

J'ai aussi entendu des allusions à l'environnement dans lequel s'exerce l'activité. On parle alors de:

• terrain de jeu
• arène (je ne suis pas certain que cela soit très positif ...)

Sur ce terrain de jeu les contributeurs (j'allais écrire "les compétiteurs") peuvent être :

• fair play ou pas fair play
• hors jeu 

Et on risque d'ailleurs de :

• se faire tacler
• ou de voir un collègue botter en touche (ce qui ne fait pas avancer le sujet, contrairement à ce qu'on peut voir en rugby)

Et surtout en fonction du jeu de chacun l'arbitre (serait-ce le manager ? d'ailleurs ne parle-t-on pas de manager coach ?) peut :

• sortir le carton jaune, ou pire encore, le carton rouge
• siffler les arrêts de jeu
• exclure quelqu'un du match

Cette dernière partie est d'ailleurs intéressante. Elle fait penser que le management quelquefois préfère l'analogie à la parole franche, comme si il était plus simple d'utiliser les mots issus d'une autre discipline, plutôt que d'user des siens.

L'emprunt au monde du sport permet aussi de montrer une dynamique, voir même de dynamiser :

• "on est en départ lancé"
• "nous allons finir ce projet aux abdos" 
• "il faut donner le dernier coup de reins"
• "il faut passer la vitesse supérieure"

Car après tout l'important est de :

• passer l'obstacle

puis de

• transformer l'essai

et enfin de

• franchir la ligne d'arrivée

Pour finir, un clin d'oeil aux agilistes qui ont décidé de travailler par sprints

ce qui permet, au passage, d'éviter, ou de mieux gérer, les projets marathon .....

Qui sont les apprenants ?

On parle beaucoup de savoirs, de compétences, de connaissances, d'expertises.

Dans un environnement en mouvement ces notions, fondamentales, sont surtout une photo, plus qu'un film, ou plutôt c'est le film qui conte l'histoire qui a généré et fait avancer cet environnement.

Mais cela est surtout un regard vers le passé, qui certes va nourrir l'avenir, mais le risque est qu'il ne soit pas suffisant, car tout n'a pas encore été inventé, tous les problèmes n'ont pas été rencontrés, et encore moins résolus.

D'ailleurs un grand et remarquable dirigeant à qui (il y a plus de 10 ans) nous étions fiers de présenter un catalogue de solutions, d'expertises, etc .... nous a répondu, et cela m'a marqué : "C'est très bien tout cela, mais attention, c'est une photo, et une photo c'est une vision du passé. Il faut construire l'avenir !"

La question qui m'intéresse aujourd'hui est de savoir comment faire progresser ces connaissances.

J'ai pu constater ces dernières années qu'il y a des personnes qui apprennent et d'autres qui n'apprennent pas.

Les quelques caractéristiques respectives de ces deux populations, en quelques traits (j'en oublie sûrement) :

• les "apprenants" écoutent les autres ; les "non-apprenants" n'écoutent pas, ou au mieux s'écoutent surtout eux mêmes
• les "apprenants" analysent les évènements pour identifier ce qui aurait pu être mieux fait ; les "non-apprenants" se plaignent, cherchent l'erreur chez d'autres, voire même ils cherchent des responsables
• les "apprenants" acceptent l'erreur chez l'autre, et admettent leurs propres erreurs comme des sources de progression ; les "non-apprenants" ne se trompent jamais (c'est toujours la faute de l'autre ou a "pas de chance") et considèrent l'erreur comme une faute
• les "apprenants" cherchent à progresser et acceptent le doute ; les "non-apprenants" pensent déjà (tout) savoir et sont campés sur leurs certitudes 
  
• les "apprenants" acceptent de dresser des bilans ; les "non-apprenants" considèrent que c'est une perte de temps
• les "apprenants" apprécient la réussite de l'autre et apprennent de cette réussite ; les "non-apprenants" ne la considèrent pas
• les "apprenants" savent faire confiance aux autres ; les "non-apprenants" travaillent dans la défiance
• les "apprenants" comprennent que le monde change ; les "non-apprenants" le croient souvent immuable (on revient sur l'idée de photo ...)
• les "apprenants" sont souvent acteurs (voire leader) de la transformation, ils savent challenger le statu-quo ; les "non-apprenants" résistent au changement
  

Voila quelques traits principaux qui différencient ces deux types de comportements. Finalement tout est basé sur l'écoute et le respect de l'autre et de soi, et de l'envie de progresser.

J'ai pu voir aussi ces dernières années que ceci s'applique aussi aux organisations. J'ai vu des organisations apprenantes et d'autres qui ne le sont pas. Une fois de plus tout était question d'écoute, de respect, et de volonté commune d'améliorer ce qui pouvait être mieux fait.