Le doute d'Aout

Derrière les certitudes il y a souvent, et c'est nécessaire, des moments d'interrogation :

• Au quotidien il m'arrive de m'interroger sur mes actions, et challenger mes idées, mes certitudes ou mes incertitudes, à les faire vaciller même quelquefois.

• En pensant à mes précédents billets sur ce blog je me demande quelquefois si j'agis toujours comme je le pense le faire.

Il s'agit tout simplement du doute, il s'agit de douter de faire ce que l'on dit, de douter de le faire bien, de douter de réaliser les démarches adéquates, de douter d'avoir pris les bonnes décisions .....

Mais, et c'est le point central de ce billet, il s'agit d'un doute positif, car, bien utilisé, le doute peut être un formidable moteur.
 
Au passage, le doute est un sujet peu abordé, sans doute (!) parce que culturellement nous sommes élevés dans un contexte ou s'affichent surtout les certitudes, où il faut surtout se montrer fort, et certainement aussi parce que pour beaucoup douter c'est faillir, donc le doute ne s'exprime pas.

Pour ma part, de même que certains disent que "Le courage n'est pas l'absence de peur, mais la maitrise de la peur" (ce qui me parait  être un énoncé tout à fait acceptable), le doute n'est pas l'absence de maitrise, mais bien au contraire un catalyseur de maitrise, un moteur pour avancer.

En effet, à condition non seulement de vouloir l'écouter, mais aussi en travaillant à ne pas s'y enfermer, le doute questionne les certitudes et nous pousse à ré-réfléchir, re-interroger, donc agir.

A condition de savoir l'utiliser pour relancer les sujets, il remet en marche le cercle vertueux questionnement/analyse/action.

A condition aussi de savoir l'écouter, il met en évidence les points faibles qui méritent un nouveau travail (donc pourquoi se priver de ce signal ?).

Finalement, bien géré, le doute c'est une aide au discernement, une aide au bilan constructif, et cela génère au moins une action, donc un progrès potentiel.

Remettre le métier sur l'ouvrage !

Cent fois sur le métier, remettre l'ouvrage ....

Quelquefois je me demande si il ne s'agirait pas plutôt de remettre le métier sur l'ouvrage !

En effet, l'enthousiasme, les urgences, les problèmes, puis les crises, le tout saupoudré par un manque de méthode, peuvent faire partir les projets et les hommes dans des directions et des choix que le simple respect de règles métier (et tout simplement le discernement) permettraient d'éviter.

Dans l'urgence ou la crise, on peut en effet facilement oublier les bases qui font qu'une activité est un métier, et dériver au fil des décisions à l'emporte pièces, des actions tactiques de l'instant, sans lendemain.

Mais pourquoi alors parler de métier ?

Un métier c'est un ensemble de savoirs et savoir-faire, de connaissances, de méthodes, de pratiques.

C'est aussi (lire : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tier_%28activit%C3%A9%29 ) un ensemble de règles, une identité.


Un métier assemble les pratiques, les processus, et les outils support.

La maîtrise d'un métier permet, de manière prédictive, d'atteindre un état B, en partant d'un état A du matériau traité.
Grâce à la maitrise de mon métier, je sais atteindre un objectif, et même idéalement je sais dire l'effort et le temps qui me seront nécessaires pour l'atteindre.


Un métier unit les hommes ("Ce qui unit les hommes, c'est l'amour du métier", Antoine de Saint-Exupery), les compagnons ne s'y sont pas trompés, qui sont organisés autour du métier, de sa défense, de sa culture, des traditions, et de protection et la transmission des connaissances.

Et l'histoire des compagnons Boulanger, refoulés par les autres, sur des critères soit disant métier, et les violences qui ont accompagné cette période, en disent long sur l'importance de la reconnaissance du métier (lire : http://www.compagnons-boulangers-patissiers.com/histoire).

Un métier c'est une identité.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est s'amputer d'une partie de son identité, de son savoir, de son savoir-faire.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est aussi s'amputer d'une partie des compétences à acquérir, d'une source de progression.

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est l'amputer de son savoir, de son savoir-faire, de ses méthodes, de son expérience, acquise personnellement ou reçue des plus anciens. 

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est lui refuser son identité, et c'est aussi s'amputer de ce qu'il pourrait apporter. 

Les mots pour le dire

Je suis souvent étonné par la différence entre les qualificatifs utilisés pour décrire une fonction (de client, de fournisseurs, d'employé, etc ....) et la réalité de la fonction.

Est ce un effet de pudeur ou une difficulté à nommer ce qui est vraiment ?

Quelques exemples de ces derniers mois :

• mon assureur qui me parle de "sociétaire", quand j'aimerais tant être considéré comme un client, avec tout ce que cela implique,

• un vendeur dans un magasin qui se dit "conseiller", quand j'aimerais tant aussi me situer dans une relation client/fournisseur efficace,

• un entrepreneur qui me parle de "techniciens" pour qualifier un plombier, ou un maçon, ça ne porte pas à conséquence (quoi que ...) mais c'est étonnant (je suis petit-fils de maçon, et fier de l'être).

• un ingénieur intervenant en assistance technique, qui se dit "consultant", ce qui est fort éloigné de sa mission qui consiste à concevoir, développer et tester des solutions,

Personnellement lors d'une prise de nouveau job, j'ai été étonné que l'équipe de test soit constituée "d'ingénieurs qualité", que j'ai renommés en "testeurs".

Ceci ne peut bien sur fonctionner qu'en :

• définissant et officialisant le métier,

• valorisant ce métier, dans les termes et dans les actes (et il le mérite bien),

• montrant que ce métier correspond à une réalité dans notre industrie et en acceptant les conséquences (qui peuvent aller jusqu'à une certification).

C'est tellement plus simple d'utiliser les bons mots, pourquoi compliquer les discours ?
Les bons mots donnent du sens, pourquoi s'en priver, plutôt que d'utiliser des mots qui contournent le sens ?

A la recherche de la non performance !

Voila un sujet qui me démange depuis longtemps, car si on parle beaucoup de performance, on parle moins de situations de non performance, surtout quand elles sont créées - ou maintenues - par ceux qui sont censés demander la dite performance.

J'avais faim et très soif ce soir là. Compte tenu de l'endroit où je me trouvais je n'avais qu'un seul choix, aller au bar local. J'arrive donc sur place après avoir traversé 3 voitures (j'étais dans un train ....), et je me retrouve en bonne quinzième position dans la queue.

Calcul rapide : quinze personnes, une minute par personne, dans un quart d'heure je suis servi. J'avais prévu un bon livre, donc de quoi patienter.

Cinquante minutes passent et me voila enfin en position de passer ma commande, après avoir beaucoup lu, bien patienté, et observé.

Voila ce que j'ai vu et compris (sans doute y a t il quelques oublis ....) :

• Le point de prise de commande et de facturation est à 2 mètres du point de récupération des aliments, lui même situé à 2 mètres du point de chauffage de ces aliments. Lors des heures de repas, la personne en charge du bar doit donc effectuer pour chaque client (dans le meilleur des cas)  un cycle "prise de commande"/"2 mètres de déplacement"/"récupération des aliments et mise au four"/"2 mètres de déplacement"/"Facturation"/"2 mètres de déplacement"/"Récupération/etc ....".

• Rien ne lui permet de paralléliser ses taches pour un client ou pour plusieurs clients, le cycle de livraison d'un client (présenté précédemment) ne croise donc pas son homologue pour un second client (ndlr : il vaut peut être mieux finalement ....).

• Seuls ne résistent que les clients très motivés .... avec un impact direct sur le chiffre d'affaires donc.

• Ce process ne pousse pas les clients à la consommation (je n'avais plus faim en arrivant au bar) ni même le vendeur à la vente (autant éviter les kilomètres superflus), avec un nouvel impact direct sur le chiffre d'affaires.

Donc il ne suffit pas de demander de la performance, encore faut il s'assurer que les personnes sont bien en position de la délivrer, sinon on en reste au niveau du discours.

Au passage interroger les personnes impliquées ne peut faire que du bien, car celle qui fait plusieurs kilomètres par jour pour aller d'une machine à une autre sait à quoi elle occupe ses journées (à marcher plutôt qu'à servir les clients), et doit savoir proposer des solutions d'amélioration. D'ailleurs le client, si il était interrogé, aurait aussi des choses à dire.

Sauf si bien sur on ne s'intéresse pas vraiment à la performance, ou à cette performance là ....

D'ailleurs apparait désormais la possibilité de se faire servir sur place (en 1ere, à certains horaires).
Voila, non pas une solution au problème, mais une manière de le contourner, sans le régler.

Je retiens de cette expérience que la performance ne se décrète pas (ouf, ça je le savais). Je retiens surtout que l'observation du poste de travail apporte des informations totalement essentielles. L'avis de l'opérateur, et de tout intervenant du processus doivent être pris en compte car ils sont en prise directe avec les problèmes. L'avis des clients est aussi une source d'enseignement, hélas trop négligée (la fameuse boucle de retour).

Ps : toutes mes excuses à ceux que l'exemple utilisé aurait pu heurter, mon but n'étant pas de critiquer ce cas précis, mais de l'utiliser comme paradigme (j'espère que vous aurez compris).

Ca n'est pas que du marketing !

En commentaire d'un billet précédent un lecteur anonyme m’écrivait que "Dans notre société de communication on oublie trop souvent que donner du sens n'est pas qu'un outil marketing.".

Mon objectif étant avant tout opérationnel, je vous avoue que j'ai été interpellé par ce commentaire, et je remercie encore son auteur de l'avoir écrit.

Quelques minutes après avoir reçu cette remarque, je relisais le courrier envoyé par un expert qui (dans le cadre d'une affaire privée) concluait par "Pour tout renseignement complémentaire, je reste à votre entière disposition.". 

Un mois après m'avoir assuré de "son entière disposition" cet expert n'avait toujours pas répondu à mes questions, transmises dès réception de son message (d'ailleurs il avait déjà mis un mois à m'assurer de la dite entière disposition).

Décidément mon lecteur a sacrément raison ! S'engager ce n'est pas que du marketing ! Rien ne sert d'écrire de telles phrases si ça n'est pas suivi d'effet !

J'ai passé quelques temps à écouter, observer, lire les messages, etc ... pour voir si dans mon monde professionnel je pouvais capter de telles incohérences.

En voici quelques unes, pêle-mêle :

• un participant à une réunion qui dit "ok parlons en ..." ..... en remontant les manches de sa chemise ..... (ça engage au débat ....)
• un autre qui dit "c'est passionnant, allons y ensemble ...." et recule sa chaise d'un mètre (on ne l'entendra plus pendant une heure ....)
• un partenaire qui commence un message par "je suis ouvert à la négociation" et qui finit par refuser point par point toutes les propositions qui sont faites
• un chef de projet qui dit que "le planning est modifiable", et conduit sa réunion sur un mode "pilotage par les délais" pour ne pas toucher aux dates et jalons réputés pourtant modifiables
• dans le même ordre d'idée, un client qui demande une date réaliste, mais en Avril (mais le client est roi, n'est ce pas ?)
• et aussi un partenaire qui convient qu'un sujet est important et doit être traité rapidement, mais ne sait pas se libérer avant six semaines .....

De manière connexe, toujours sur le thème de la cohérence, dans son excellent blog DantotsuPM (dédié au pilotage de projets, le lecteur intéressé pourra le trouver dans ma liste de blogs) l'auteur nous rappelle que pour exprimer une idée positive il vaut mieux juxtaposer des termes positifs plutôt que des termes négatifs. 

Préférer donc "Avec plaisir" à "Pas de problème" (ndlr : je m'y efforce depuis la lecture de ce billet).

En conclusion je retiens qu'effectivement il ne faut pas se limiter à la communication, mais se focaliser sur les actes et leur sens :

• Ne pas parler juste pour satisfaire l'autre mais pour lui apporter une véritable réponse.
• Se rappeler chaque jour le bon vieux "Faire ce que l'on dit, dire ce que l'on fait" et ne pas en rajouter.
• Garder en mémoire qu'il vaut mieux employer des termes positifs pour dire des choses positives.
• Ne pas oublier non plus que notre corps et nos gestes parlent autant que nos mots.

PS : que mes lecteurs et amis du monde du marketing veuillent bien excuser l'usage détourné du mot marketing qui leur est cher ; Il est utilisé ici dans le sens courant, qui n'est pas le bon, mais, hélas, le langage s'en est emparé .....

PS : je vais continuer à observer ;-)

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

Mon bilan 2011. Ce que j'ai appris de cette année.

Que me restera-t-il de 2011, quels souvenirs durables et quels enseignements ? Une liste de ce qui me vient quand je pense à cette année. Ce que je retiens et ce que j'ai appris ou confirmé.

Tout d'abord je garderai le souvenir de formidables moments partagés en équipe.

En Français, en Anglais, ou en Espagnol, au dela des langues ou des cultures les grands moments de partage se vivent de la même manière, autant avec le corps, avec les tripes, qu'avec le cerveau ou l'intellect.

A l'image de Brassens qui disait que le meilleur vin est celui qu'on partage, je suis convaincu que les meilleurs moments sont ceux qu'on partage avec son équipe.

Moments de construction, d'orientation, de cadrage, d'analyse, de rebond, de satisfaction, de réussite, 2011 a été riche de cela.

Ensuite je garde en tête les prises de risques. Qu'elles aient été couronnées de succès, partiellement réussies ou sans succès, je n'en regrette aucune, il fallait le faire, nous l'avons fait.

Je dis nous car la prise de risque se partage. Prendre un risque seul, c'est le faire prendre aux autres, donc la prise de risque est une décision qui se prépare et se prend en équipe.

Au centre de nos préoccupations de manager nous devons placer l'homme, nous devons construire avec nos équipes, qu'il faut savoir les écouter, nous devons savoir avancer avec eux,  donner du sens, oser donner du sens même et surtout dans les moments difficiles et les moments de pression.

A ce management de l'homme, pour lui permettre d'être efficace, il faut savoir ajouter méthodes et processus. Pas trop, mais suffisamment.

2011 me confirme (chaque année me confirme un peu plus) que nous travaillons avec des hommes - et pas des robots - mais que l'efficacité de ces hommes repose aussi sur les méthodes de travail que nous mettons en place. D'ailleurs souvent ils en demandent.

C'est un équilibre à trouver entre l'homme et la méthode, l'humain et le process, sans se tromper d'objectif (la méthode et le process doivent rester des outils). L'équilibre se trouve dans l'efficacité, car faire bien du premier coup est souvent plus économique et bien moins éprouvant que faire à peu près bien en plusieurs fois.

L'objectif. Savoir garder le cap. Combien de fois avons nous dû résister aux vagues et aux tempêtes qui tentaient de nous faire lâcher notre cap. Ici ou ailleurs nous avons su le garder, et c'était important.

Garder le cap ne signifie pas ne pas changer, il faut aussi savoir identifier les changements nécessaires, les communiquer, et transformer.

Transformer. La transformation fait partie de notre métier de manager. Elle se fait avec les équipes, en les associant, en les écoutant, en donnant du sens. Une transformation qui sait utiliser un mode bottom-up bien piloté apporte plus qu'un top-down autoritaire.

Piloter les projets. Un projet ne se pilote pas seul. Piloter un projet c'est un métier. Il faut à la fois savoir reconnaitre les projets, les hommes qui savent les piloter, les méthodes de pilotage adaptées (et avec tout cela l'expérience prouve que ça n'est pas simple ....).

Dire et faire. Dire la vérité, à temps. Dire ce qui est et n'est pas. Dire ce qui va et ne va pas. Transformer les points de faiblesse en axes de progrès. Surfer sur les points forts.

Connaitre ses valeurs, les énoncer, piloter par les valeurs. Utiliser les valeurs comme axe de pilotage facilite la décision et favorise sa lisibilité.

Le client. C'est l'objectif final. Chaque étape d'un projet sert un client. Toujours garder cela en tête et souvent "avoir le client avec nous dans la salle". Penser au client change le mode de raisonnement, favorise les bonnes décisions, et aide à donner du sens aux actions.

Apprendre. Apprendre, toujours. De soi, des autres, des évènements, de ses émotions.

Joyeux Noel ! Merry Christmas ! Feliz Navidad !

Une belle journée

J'ai l'habitude de dire, que quand une journée difficile commence, il faut chercher une bonne raison de la vivre.

En général j'ai trouve une dizaine.

Aujourd'hui fut une journée professionnelle passionnante comme souvent. Cherchons 10 raisons de plaisir ou d'émerveillement en guise de bilan.

1. Un client difficile montre de la satisfaction. Il a confiance en nous et attend nos prochaines livraisons avec impatience. Un autre client nous a transmis sa commande.
2. Une de mes équipes a su surmonter des difficultés et a fait face de manière unie à des problèmes ardus.
3. Les projets avancent, et cela se voit, et cela génère de la confiance dans les équipes et chez les partenaires.
4. Mes collaborateurs ont pris des initiatives, certaines heureuses, d'autres moins, mais ils ont essayé de faire quelque chose, et c'est important car ils progressent.
5. Un de mes collaborateurs m'a présenté un travail réussi, soigné, convainquant, dans le délai demandé. Ce travail, fruit de plusieurs mois d'analyse et de réflexion transverse, va nous être très utile pour les prochains mois.
6. J'ai pu travailler plus "sur les hommes" que sur les projets ou les process.
7. Les personnes en qui j'ai confiance ont bien été là pour m'aider quand j'en ai eu besoin. Je peux faire confiance à mon réseau.
8. J'ai pu passer le temps prévu sur chacune des tâches que j'avais décidé de traiter.
9.  Certains de mes partenaires donnent des signes de compréhension sur les démarches que je mets en oeuvre.
10. J'ai eu le temps d'écrire ce billet.

Une belle journée.

Comment j'ai appris le Castillan

En Juin 2010, pour répondre à une proposition passionnante, j'ai fermé mon bureau et suis parti prendre un nouveau poste à Madrid, pour une durée d'un an.

A part quelques phrases très élémentaires, je ne parlais pas l'Espagnol.

J'ai donc retroussé mes manches et me suis mis à l'ouvrage. Il n'était pas envisageable de passer un an avec des nouveaux collègues, et une nouvelle équipe, sans parler leur langue. C'est une question de respect, d'efficacité, et aussi d'ailleurs de plaisir personnel. 

Tout d'abord, une précision, il ne s'agissait pas d'apprendre l'Espagnol (ca n'existe pas !) mais le Castillan (el Castellano).

En effet il y a plusieurs langues officielles en Espagne (voir aussi http://fr.wikipedia.org/wiki/Langues_d%27Espagne) :

•     le Catalan
•     le Basque
•     le Galicien
•     l'Aranais (Val d'Aran)
•     et bien sur, le Castillan 

Pour apprendre le Castillan donc, voici comment je m’y suis pris. Ceci a fonctionné dans mon cas, tout n'est certainement pas transposable à d'autres exemples, mais je vous laisse faire votre marché ..... 

Les 6 premiers mois je me suis efforcé de travailler/apprendre une heure par jour sur support pédagogique. Pour cela je me suis doté dès le départ de deux outils et d'une méthode de travail :

• Le premier outil est le livre « L’Espagnol en 90 leçons » (édition 1970 !). Faire une leçon par jour, et rapidement réviser les précédentes. Au bout d’une semaine systématiquement chaque jour revoir la leçon de la veille. Au bout de 6 semaines réviser les précédentes par groupe de 5. Et recommencer sans cesse !
• Du point de vue méthode personnelle : faire des choix et prioriser.

Les premières semaines se contenter du présent.
Passer ensuite rapidement au futur et à l’imparfait qui sont simples. Ensuite passer au passé composé, simple lui aussi.
Faire une longue impasse sur le passé simple.
Réviser souvent tous les verbes irréguliers (donc un nombre important car il y en a beaucoup) ce qui devient facile dès qu’on a trouvé la logique - il y en a - de ces irrégularités.
Commencer progressivement à placer des subjonctifs présents, assez faciles à conjuguer, moins facile à placer, mais très utiles dans cette langue.
Dire quelques passés simples de temps en temps (mais ce n’est pas facile), puis un peu plus. Commencer progressivement à utiliser le subjonctif passé, très utile aussi.

• Mon deuxième outil : www.espagnolfacile.com. Une mine de leçons et d'exercices. Ce site est très pratique pour s'entrainer, de manière (presque) ludique. On peut s'y faire un guide de travail, avancer leçon par leçon et mesurer sa progression.

D'une manière générale travailler une heure par jour n'est pas un gros effort, surtout une discipline. Cela peut se faire par morceaux, dès qu'un moment se libère.

De plus, dès mon arrivée j'ai demandé que les méthodes de travail ne soient pas modifiées, que soient maintenues les réunions en Espagnol, quitte à ce que je m'exprime de temps en temps (souvent au début) en Anglais.

C'est très spécial à vivre les premiers temps car il est très difficile de suivre une réunion dans une langue peu maitrisée. Mais progressivement j'ai pu constater que je comprenais de mieux en mieux.

Bien entendu il y a des gens qui parlent lentement, d'autres qui parlent vite, des accents plus ou moins marqués, mais au fil des mois je me suis rendu compte aussi que les points durs disparaissaient progressivement (quel plaisir finalement de comprendre "dans le texte" M.... qui parle plus vite que son ombre). 

J’ai demandé à ne recevoir que des mails en Espagnol (donc pas d’effort de traduction pour les personnes qui devaient m’écrire). 

Et de mon coté j’ai, dès le début, fait l’effort d’écrire systématiquement en Espagnol en passant si nécessaire par l'aide du traducteur Google. Certes cela prend un peu plus de temps pour chaque message, mais chaque message devient aussi un exercice, donc une source de progrès.

Deux remarques néanmoins concernant l'usage d'un traducteur :

• L’utilisation du traducteur doit se faire dans le bon sens, c’est-à-dire qu’il s’agit d’écrire dans le langage cible (en l’occurrence le Castillan) pour vérifier si il est compris par l’outil. L’utilisation dans l’autre sens (du Français pour obtenir un texte en Castillan) ne fait absolument pas progresser (c'est d'ailleurs même potentiellement dangereux).
• Attention aussi car le traducteur est un ami trop attentionné. Je me rappelle avoir utilisé le mot « remarquas » que Google m’a sympathiquement traduit en « remarques ». Surprise quelques jours plus tard … ce mot n’existe pas !

J'ai fait en sorte de parler souvent, le plus possible, dans les magasins, au restaurant, dans le taxi, au club de sport ..... j'ai posé beaucoup de questions, créé des discussions, parlé, parlé ...

L'utilisation du copier/coller (oral ou écrit) d'expressions utilisées pas les collègues est un principe très efficace. Une expression fonctionne, est employée souvent ? Il faut la faire sienne et l'utiliser aussi (et, miracle, ça marche !).

Un truc que j'ai découvert : regarder les gens quand ils parlent !

Regarder quelqu'un parler décuple la compréhension qu'on peut avoir de ce qu'il dit. 

J'ai fait l'expérience de regarder/ne pas regarder/regarder/etc .... mes interlocuteurs, et la différence est incroyable !

Très rapidement j'ai pu mesurer ma progression : 

• participation presque active à des réunions en un peu plus d'un mois,
• animation de réunions au bout de deux mois de présence.
• compréhension de séminaires ou de réunions de managers au bout de trois mois.
• présentation en Direction Générale en six moi
• et lors de mon départ, un an après, un discours entier totalement en Castillan.

Mais parler et écrire c'est finalement facile.La difficulté est de savoir débattre.: alors que je savais animer des réunions, présenter et défendre des dossiers, il me manquait le débat, qui demande beaucoup plus d'expérience et d'aisance.

Savoir débattre en réunion quand il y a de l’opposition ou tout simplement de l’échange c’est important. Cela demande bien plus que de savoir aligner des mots et des constructions grammaticales.

Je me suis senti démuni quelquefois, comme si une partie de moi me faisait défaut… et je me suis rendu compte à quel point la maîtrise de la langue et du débat est un facteur important dans notre travail d'ingénieur et de manager !

Pour finir, au delà des mots il y a aussi les expressions. J'ai mis un bonne dizaine de jours à comprendre que personne ne réagissait quand j’écrivais « Necesitamos hablar de eso » (nous avons besoin de parler de cela) . En effet un Espagnol va dire « Necesitamos sentarnos » (nous devons nous asseoir) ou « Nos sentamos y hablamos » (asseyons nous et parlons). 

On s'assoie et on parle. Tout un programme qui dit qu'on prend le temps de se parler ..... 

 

L'homme manager ?

C'est un questionnement qui aurait pu paraître autrefois totalement contradictoire avec ce qui s'apprenait en formation de management.
On y parlait plus de personnage, de rôle, du lieu de travail comme un théâtre ou une scène, de la vie comme un théâtre aussi finalement, car si on admet que "manager" ne se fait pas seulement dans l'entreprise (relire "L'avenir du management" de P. Drucker), il faudrait alors toujours porter un masque (comme sur la planète "Kohm" de Godard/Ribera) ?

C'est un questionnement que demande si le manager doit faire apparaitre l'homme, se montrer homme, si quelquefois même l'homme doit même se montrer plus que le manager.

Finalement, c'est un questionnement sur le dosage autant que sur la dualité.

Pour être un bon manager être surtout un homme, juste un homme, qui serait un manager, tout simplement, mais avec tout ce que cette notion embarque et tout le sens que cela doit porter.

Je dis souvent que je préfère travailler avec des hommes qu'avec des robots.

Bien que persuadé de la nécessité de méthodes et de (quelques) processus, je ne veux pas tout réduire à cela et je préfère faire confiance aux hommes, dans un contexte de méthodes et processus suffisamment établi. 

Disons que la aussi c'est une affaire de dosage (hommes/méthodes/processus).

Les bons ouvrages sur l'intelligence émotionnelle nous guident aussi dans cette direction, celle de l'humanité et des émotions. Et d'ailleurs comment ressentir, comment utiliser ses émotions et celles des autres sans être un homme ? Mission impossible, ou irréaliste !

Même S. Jobs dans son "Soyez fous" fut incroyablement homme.

D'une certaine manière la meilleure réponse c'est A. Camus qui la donne dans "La peste" : 

"Je n'ai pas de gout, je crois, pour l'héroïsme et la sainteté. Ce qui m'intéresse, c'est d'être un homme" .... 

 

..... et notre héros (le Dr Rieux) de continuer à accomplir sa lourde mission avec engagement, rigueur, bravoure et humanité  .....