Transversalité !

La transversalité n'est pas un sujet simple, on n'en parle pourtant pas beaucoup ....
Dans ce billet quelques réflexions pour ouvrir le sujet. Le débat est ouvert et loin d'être clos.

La transversalité pour un manager pose (au moins) les questions suivantes :

• Comment garantir le fonctionnement d'un projet qui doit traverser les organisations, et utiliser le meilleur des collaborations et compétences de plusieurs entités ?
• Comment aussi garantir la participation de mes équipes à un projet "d'un autre", qui nécessite notre expertise ?

En regardant un peu plus loin d'autres questions émergent :

• Dans un environnement dans lequel tout, ou presque, est devenu transverse, comment garantir le fonctionnement d'une entreprise, d'une entité ?
• Dans ce même environnement comment m'assurer que mon entité rend les services attendus par les autres ?
• Comment aussi faire en sorte que cette transversalité soit vécue comme un plus, comme une occasion de progrès continu, comme une opportunité pour les membres des équipes ?

Le projet de "l'autre". L'efficacité de "l'autre". Consacrer du temps à "l'autre".

Toute la difficulté, ou le challenge, est dans ce mot "l'autre".
Face à l'autre, la première réaction souvent est de penser (et beaucoup ne s'en privent pas) "c'est son projet, c'est son affaire, je n'ai rien à faire la dedans, j'ai plus important à faire".
Et quand nous sommes cet autre, ne pas réussir à attirer les participations et expertises nécessaires constitue une frustration énorme, et une cause d'insuccès donc de stress avérée.

Il n'est plus possible de mettre toute la compétence dans une tête, une équipe, et attendre d'elle qu'elle traite la totalité d'un sujet. Il n'est plus possible de faire dans son coin, nous avons besoin des autres et ils ont besoin de nous !
Il n'est plus possible non plus que chacun considère son entité comme un bastion protégé, son équipe comme une propriété qui n'évolue égoïstement que dans son propre cadre.

Et pourtant ....

Et pourtant de manière naïve cela peut paraitre trivial : si l'entreprise a lancé le projet, les organisations adhèrent et font tout pour le faire aboutir.

Et pourtant ce n'est pas si simple car chacun a sa stratégie : le projet, les acteurs du projet, les entités, les patrons et collaborateurs, ..... Chacun court après l'objectif ou ce qu'il croit être son objectif, la stratégie qu'il considère comme la meilleure  ....

Et pourtant combien de fois à l'occasion d'une démarche "One team" (dit autrement : mettre tous les protagonistes dans la même unité - souvent virtuelle - de lieu/temps/objectif/pilotage) ai je entendu des remarques du type :

• "Avec ce mode de fonctionnement telle personne de mon équipe ne sera productive qu'à 80%, je perds 20% de sa capacité"
• "Je vais perdre visibilité sur les membres de mon équipe, quel intéret ai-je à les faire travailler pour d'autres"

Et combien de fois ai-je répondu :

• "Certes mais grâce à cette même personne les autres sont beaucoup plus efficaces et globalement nous sommes gagnants"
• "La visibilité nous l'organisons ensemble pour réussir ensemble, ce projet est notre projet, sa réussite sera notre réussite"

Et pourtant rencontrer des collègues ayant un véritable esprit transverse est un plaisir énorme ! Trop rare hélas.

La transversalité est rendue encore plus difficile dans des environnements à culture très verticale, ou chacun est maitre de son domaine, mais où aucun pont relationnel n'existe entre les domaines, ou on ne sait pas envisager un fonctionnement en dehors des structures. Chacun a construit des murailles en béton, et le responsable de projet transverse doit forcer ces murailles, ou les contourner.

Bien sur on pourra toujours trouver une batterie d'outils pour aider à la transversalité :

• Définition "verticale" d'objectifs partagés sur les projets transverses
• Incentives divers et variés
• Sponsors de haut niveau
• Suivi de haut niveau, visibilité des projets
• Partages spontanés d'objectifs
• Tableaux de bord avec une bonne dose de "verts", "orange" et "rouge"
• Communication
• Team building, évènements projet, célébrations de succès
• ....

Mais je crois aussi que la transversalité est surtout une question d'attitude, de culture et de valeur.
C'est une culture d'équipe à mettre en place, à favoriser, à valoriser, et à suivre. Le leader comme toujours doit donner l'exemple.
C'est une culture d'entreprise qui privilégie les objectifs partagés et sait reconnaitre les succès transverses.
C'est une question de valeur, de valeur de partage, d'aide et d'ouverture.

Le succès se profile lorsque nous savons reformuler les questions de la manière suivante :

• Mes collègues ont-ils besoin de contributions de mon entité, notre expertise leur est-elle nécessaire ?
• Comment s'engager auprès des collègues, pour la réussite de leurs projets, qui doivent devenir nos projets ?
• Comment présenter mes projets à mes collègues, comment leur expliquer les contributions ou les expertises dont nous avons besoin ?
• Comment motiver nos collègues, pour disposer de leur engagement ; comment faire pour que nos projets deviennent leurs projets ?

Il se profile aussi lorsque chacun sait reconnaitre les mérites des équipes transverses, qui se font et se défont au rythme des projets.

Il se profile aussi lorsque sont reconnus les leaders transverses, qui savent mettre en œuvre les conditions nécessaires à ces succès.

Reformuler pour vérifier que nous nous sommes bien compris

Les difficultés relationnelles naissent souvent de l'incompréhension, ou de la compréhension partielle,  ...

Incompréhension, ou compréhension partielle sur un message, une mission, une tâche à réaliser ....

Un conseil très simple : reformuler. Suivant le contexte de cette reformulation, elle peut se faire à l'oral ou à l'écrit.

Je conseille d'expliquer le but de cette reformulation : "Je reformule ce que nous nous sommes dit depuis le début de nos conversations (ou depuis x jours ou y heures) pour vérifier que nous nous sommes bien compris".

Il s'agit donc d'une conversation sur la conversation, une manière à la fois de relancer (si cela est nécessaire) ou clore (si la compréhension est bien là) la discussion ou la demande, avant de se mettre à l'action.

On sortira de cette reformulation non seulement avec des indications claires de la part de nos interlocuteurs, mais de plus elle nous aura permis de vérifier propre compréhension du sujet (ou éventuellement de déterminer les zones d'ombre). On en sort grandi d'une compréhension commune vérifiée.

De plus nous aurons passé à notre interlocuteur un message d’intérêt : ce que nous nous sommes dit m'a intéressé, et puisque cela m'a intéressé, je prends le temps de le reformuler pour le confirmer et vérifier que j'ai bien compris.

Informer les clients et partenaires

Cette semaine j'ai visité un chantier. Il s'agissait d'un vrai chantier "brick and mortar", une construction d'un très grand ensemble que je suis depuis plus d'un an, mais que je n'avais pas visité depuis plusieurs mois.

Dès les premières minutes il apparait que les délais ne seront pas tenus, ou très difficilement.

Quelques minutes de discussions avec le responsable démontrent qu'il est très mal à l'aise, mais tient la position "nous finirons à temps".

Au bout d'un long moment de visite, de discussions, les points suivants apparaissent :

• le chantier a été victime d'intempéries il y a quelques mois,
• un suivi rapproché a été mis en œuvre, avec renforcement des équipes, et plan d'action associé
  
• il existe un plan de contingence qui, entre autres, découpe la livraison en plusieurs lots, ces lots ayant du sens du point de vue commercial,
• le risque de retard, ou de fin dans des mauvaises conditions, existe néanmoins, et doit être suivi et piloté.

En finissant cette visite je me disais que le projet était relativement maîtrisé. Certes mes interlocuteurs sont trop optimistes, mais ils ont mis en oeuvre ce qu'il fallait pour gérer le délai et les conséquences éventuelles de retard ou non qualité.

Mais je ne comprends pas pourquoi ils n'ont pas informé les partenaires et clients.

Dans le déroulement d'un programme, quand arrivent les problèmes, ou quand sont identifiés les risques, il faut impérativement communiquer auprès des partenaires sur :

• les risques ou les problèmes,
• le plan de mitigation, les actions mises en oeuvre ou à mettre en oeuvre,
• le suivi des risques, l'évolution des problèmes, le suivi du plan d'action.

Sans cette communication ou cette transparence il manque un point essentiel du pilotage de projet : la confiance, donc l'engagement de tous.

La date, la pression et l'hypercube

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas dans ce billet que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.
Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous même l'avons nous mise sur les épaules de notre équipe ?

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations.

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est d'ailleurs aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont :

• le délai
• le coût / les moyens
• le périmètre / le contenu
• la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens ?

• Les avons nous ? Savons nous les former à temps ?
• Est ce réellement possible, peut on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ?

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

• Quelles sont les priorités business ? Que peut on prioriser et dé-prioriser ?
• Peut on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple)

3) Agir sur la qualité ?

• Quelles sont les exigences (performances, niveau de test, ...) que l'on peut diminuer ?
• Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui,
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire,
• une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

 
 

L'utilisateur, qui y pense ?

Une grande compagnie aérienne nationale (Française) a récemment changé le design intérieur de certains de ses avions.

En particulier ont été revus : les fauteuils et les tablettes permettant de travailler, de poser un verre de café ....

Ce design est très agréable, très "actuel", mais face aux nouvelles tablettes l'habitué des vols est rapidement confronté à un problème. En effet, la pièce qui joue le rôle de verrou (son rôle est de bloquer la tablette en position fermée) a été modifiée, et n'inclut plus le petit crochet (ou autre biais) permettant d'accrocher la veste de costume.

Il y a une astuce qui permet néanmoins de réussir .... et il est d'ailleurs amusant d'observer les regards de ceux qui cherchent la solution, vers ceux qui ont réussi ....

Le premier enseignement est que la solution n'est pas du domaine du statique, elle est dans la dynamique : c'est en bougeant le verrou qu'on peut insérer la languette du col de la veste, il ne reste alors qu'à refermer le verrou et le tour est joué.

Mais là où cela se corse, c'est au moment ou arrive la boisson (où suivant le goût de chacun, au moment d'ouvrir son pc).

En effet le réflexe du voyageur averti est de décrocher la veste, ouvrir la tablette, passer la veste derrière la tablette, et raccrocher la veste.

Mais là, surprise, le verrou a disparu ! Dans le nouveau design il n'est pas fixé sur le siège du passager précédent : il est fixé sur la tablette, donc ne peut plus être utilisé comme porte-veste lorsque la tablette est en position ouverte.

Et voila un simple détail, une modification d'une pièce de 3 centimètres, le changement de fixation de quelques grammes de pvc, change le confort d'usage d'un passager, d'un utilisateur, d'un client, qui n'a pas d'autre solution que de garder sa veste sur les genoux (il peut aussi la plier en quatre et l'enfourner dans le casier à bagages .....).

En tant que professionnel d'un métier qui se nourrit d'un besoin, et passe par des phases de conception, réalisation, tests d'intégration, tests utilisateurs, ...., pour livrer une solution correspondant aux besoins des utilisateurs et clients, j'en suis encore à me demander comment un process de design et réalisation, qui inclut certainement d'ailleurs une phase de CFAO ou maquettage numérique, a pu à ce point, du début (spécification), à la fin (tests utilisateurs) oublier ce point de confort du client.

A une époque ou l'utilisateur et le client sont au centre, où nous utilisons des méthodes pour recueillir leurs besoins explicites, ou leurs attentes (implicites) et exigences (implicites ou explicites). A une époque où nous associons l'utilisateur aux tests, aux phases de validation et d'acceptation, comment un oubli pareil, une erreur de conception de ce style, peut-elle être possible ?

Y a-t-il eu un test avec un utilisateur qui s'assoie, s'installe, accroche sa veste, puis commande un café, ouvre la tablette, ..... ?

Y a-t-il des valeurs sur lequel les concepteurs ou personnes en charge de faire les choix peuvent s'appuyer ? Si une des valeurs fondamentales était "Assurer le confort de l'utilisateur" ou encore (cela peut se comprendre) "Assurer le confort de l'utilisateur, au juste coût" un tel oubli ne pourrait pas exister car se poserait dès l'amont la question du confort, et elle influencerait la conception.

C'est un détail face à la complexité d'un vol et de la mise en œuvre d'un avion commercial dans sa globalité, et bien sur ça n'arrive qu'aux autres .... mais c'est un bon sujet de réflexion pour nous tous ....

Comment ne pas rater le détail important pour l'utilisateur final ? Quel process mettre en oeuvre pour détecter au plus tôt un tel oubli ?

Il suffit peut-être juste d'y penser, et de remettre au centre, utilisateur, et méthodes.

Et pour aller plus loin, comment ne pas rater le besoin d'un de nos collaborateurs ou partenaires ? Comment ne pas rater quelque chose qui serait important pour lui ?

Gardons bien au centre de nos préoccupations aussi les hommes, l'équipe, l'écoute, l'empathie, l'intelligence émotionnelle.

Une histoire de cap, et de sens

C'est l'histoire d'un bateau, d'un skipper, et d'un gamin.

Après une longue ballade, de retour près du port le skipper donne la barre au gamin et lui dit "vise le poteau là".

Le gamin trouve stupide de viser un poteau avec la barre, mais le fait. Pendant 10 minutes il vise consciencieusement le poteau avec la barre, pendant que le skipper s'affaire à l'intérieur.

Au bout d'un moment le skipper se préoccupe de la situation et se rend compte que le bateau n'est pas du tout à l'endroit attendu.

Le skipper, montrant le mas : "Je t'avais dit de viser là, qu'as tu donc fait ?"
Le gamin : "Tu ne m'as pas montré le mas, tu m'as dit de viser le poteau là. Ca fait dix minutes que je le vise !"
Le skipper : "Poteau ou mas c'est pareil, c'est là qu'il fallait viser"
Le gamin : "Mais si tu m'avais dit d'aller tout droit j'aurais compris, car c'est bien ça finalement que tu voulais, non ?"
Le skipper : "Oui, mais ce n'est pas compliqué de comprendre qu'il faut viser le mat quand je te demande de le viser ..."

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que leader :

• les mots sont importants, ils portent du sens, il faut savoir les choisir,
• il ne faut jamais prendre les gens, ses collaborateurs, ses partenaires, pour des imbéciles ou des non-comprenant. Il faut respecter leur intelligence, et faire appel à cette intelligence. Ils comprendront, si nous savons expliquer (S André dans "Le secret des orateurs" explique d'ailleurs que l'orateur est seul responsable de l'état de son public ...),
• il vaut mieux toujours donner du sens, montrer l'objectif, plutôt que de distiller un ensemble d'instructions mécaniques,
• autant que possible il faut construire l'objectif et le sens ensemble car cela génère une meilleure adhésion, et des propositions qui n'existeraient pas sans cette co-construction et ce partage.

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que managé :

• il ne faut pas accepter les instructions stupides, ou peu claires,
• face à de telles instructions, ne pas hésiter à questionner, à demander précisions ou ajustements,
• si nécessaire expliquer pourquoi l'instruction doit être revisitée, mais surtout ne pas oublier de proposer une autre solution, en poussant vers le sens.

Épilogue :

• le skipper a bien réussi sa vie professionnelle en tant qu'expert et manager d'un cabinet de conseil, mais il a vendu son bateau ;-)
• le gamin a un peu grandi, il continue sa carrière de leader, et reste un éternel apprenti, en recherche constante d'expériences, de connaissance, avec une ambition soutenue de progrès et de partage.

PS : je dédie ce billet au skipper, et à celle qui m'a donné envie de raconter cette histoire.

La cible, le cap, et les valeurs

Dans nos projets, nos plans d'actions, nos démarches, comment savoir où nous allons, et où nous sommes ?

Je ne parle pas là d'un Gantt, d'une feuille Excel ou autre tableau de suivi, mais d'une vision sur la cible, sur le cap à tenir, sur l'état d'avancement, les écarts visibles et les ajustements éventuels à apporter.

La notion de cap est importante dans ma manière de piloter. Le cap montre la cible, il nous amène à cette cible. Je sais ou je vais, je sais comment j'y vais. Garder le cap c'est tout faire pour atteindre la cible.

Il peut quelquefois (souvent même) être nécessaire d'ajuster la cible, car le monde change. Cela n'est possible que si nous connaissons cette cible et savons exprimer l'ajustement à apporter. Sinon comment savoir que nous sommes en train d'effectuer un changement, et comment le gérer ?

Cette trivialité est importante, mais j'ai été quelquefois confronté à des équipes qui ne se définissent pas de cible (donc pas de cap) parce qu'il y a trop d'inconnues ou de flous. Certains préfèrent errer dans le brouillard ...

J'explique alors est qu'il faut malgré tout définir une cible, la communiquer, et ajuster à chaque fois qu'une inconnue saute ou qu'un flou s'éclaircit, en profitant du moindre rayon de soleil ou coup de vent. Même dans l'incertain il faut se donner une cible et un cap (la particularité est qu'il faudra les ajuster plus souvent).
En effet, dans ce cas comme dans beaucoup d'autres il vaut mieux être approximativement juste que précisément faux. Donc je commence par savoir "à peu près" ou je vais (vision de la cible), le chemin pour y aller (je prends mon cap), et chaque éclairage supplémentaire m'apporte une compréhension complémentaire et me permet d'ajuster.
 
Ainsi dès le lancement d'un projet, d'une action, d'un plan d'actions :

• il s'agit de disposer d'une vision de la cible (je préfère parler de "vision de la cible" que dire "connaitre la cible")
•  la cible étant connue, il faut définir le chemin (étapes et planification) pour y arriver ; il s'agit donc de se donner un cap
• il est aussi nécessaire de disposer de valeurs partagées au sein de l'équipe, et "répandues" dans le monde sans lequel elle s'insère. Ceci fait partie de la tenue du cap et sera important lors des processus de décision (billet à venir ....)
• il faut de même s'assurer de la connaissance du monde dans lequel nous évoluons

Quelques exemples de valeurs déployées récemment dans un programme :

• "Demander la vérité, dire la vérité", 
• "Respecter les personnes", 
• "Faire confiance aux experts", 
• "Maintenir la stratégie", 
• "Prioriser sur des critères business" ....

Concernant la connaissance du monde, et la connaissance de ses évolutions, le rôle du leader est surtout d'être l'antenne qui capte l'information, la comprend, la décrypte et la retransmet, pour que l'équipe comprenne et sache agir. Cela sera important dans le cadre aussi des préparations de décision (billet à venir ....)

Par ailleurs il ne faudra pas oublier de communiquer. Une cible, un cap, cela se partage,  se communique, se vie ensemble.

On n'est pas à l'abri d'un succès (bis)

Finissant "La peste" de A. Camus j'ai noté ce passage (chapitre 5), que je me permets de relier (avec tout le respect que je dois à l'auteur) à mon post précédent.

"[...] des signes spontanés d'optimisme se manifestèrent. C'est ainsi qu'on enregistra une baisse sensible des prix. Du point de vue de l'économie pure, ce mouvement ne s'expliquait pas. Les difficultés restaient les mêmes [...] On assistait donc à un phénomène purement moral, comme si le recul de la peste se répercutait partout."

Nous ne sommes pas à l'abri d'un succès

A l'approche du succès, avant qu'une quelconque démonstration factuelle ne puisse être faite, il y a quelque chose dans l'air, comme une vibration annonciatrice.

Cette vibration se sent dans certains résultats, dans la manière de les obtenir, dans le langage verbal ou corporel de l'équipe, dans certaines positions nouvelles ou prises d'assurance.

Elle se sent aussi dans le regard de partenaires, et dans le changement d'attitude de certains sceptiques.

Sans que quiconque n'en soit conscient chacun donne un signal du succès qui s'annonce.

En tant que leader mon rôle est de capter ces signaux et de les traduire en mots, en actes, et en opportunités.

Mon expression favorite est alors de dire que nous ne sommes pas à l'abri ..... d'un succès.

Ceci arrivant aussi en général à un moment où l'équipe commence à fatiguer, après une période d'efforts intenses, mon rôle est alors d'insuffler une nouvelle dynamique.
Il s'agit de transformer cette vibration en énergie renouvelée, pour lui permettre de se relancer sur la dernière ligne droite, à l'image du coureur de fond qui mobilise ses dernières forces pour un sprint final.

Lorsqu'on est en mode projet c'est aussi le signe que viendra sans-doute bientôt le moment, non pas de se dire adieu, mais "au revoir, à la prochaine fois" ... (après avoir célébré le succès bien sur !)

Lâcher prise

Lâcher prise ....
Il m'a fallu du temps pour comprendre ce que cela pouvait signifier, et je ne peux prétendre encore avoir tout compris, mais il me semble que je progresse ....

Tout d'abord j'ai été confronté à ce que je pourrais appeler le lâcher prise managérial.

Cela a commencé par un consultant qui me conseillait de lâcher prise, en s'appuyant sur la démonstration que je maintenais trop de contrôle.

Je ne suis pas aujourd'hui bien certain que le dit consultant ait lui même à ce moment totalement lâché prise, puisque cette conclusion arrivait après un moment de tension lors d'un entretien de coaching, mais peut être avait-il généré volontairement cette situation ....

Il me conseillait de lâcher prise dans certaines situations de management, et me promettait la peur de ma vie (sic), mais aussi une dimension supplémentaire.

Fort de l'opposition "trop de contrôle"/"lâcher prise" finalement assez facile à appréhender je me lançais dans l'expérience lors de quelques réunions de suivi de mes projets. Chaque fois que j'étais tenté de prendre ou maintenir le contrôle je me demandais si cela était bien nécessaire. Si la réponse était non, je m'abstenais ... en faisant en sorte de ne rien laisser paraître .....
Je n'ai pas eu la peur de ma vie, juste "quelques crispations" en attendant de voir arriver les résultats escomptés, mais finalement force a été de constater que cela fonctionnait, et fonctionnait bien.

La leçon au bout de quelques mois d'exercices a été que :

• rien ne sert de maintenir le contrôle quand les personnes présentes ont le niveau d'autonomie ou d'implication (idéalement les deux) nécessaires.
• libéré d'un contrôle inutile les membres de l'équipe produisent mieux, et finissent par se lâcher, cette fois ci dans la production d'idées et d'initiatives, donc beaucoup de bonnes surprises,
• ils assument d'autant mieux ce qu'ils ont produit (ça ne leur est pas imposé),
• libéré d'une tâche de contrôle peu utile, le manager peut se consacrer à l'écoute (auditive, visuelle, langage des mots et du corps, langage des émotions) de son équipe, et tirer profit, pour le bien de tous, de ce qu'il voit ou entend, des messages que les mots ne disent pas,
• il faut garder une certaine vigilance car si il peut être quelquefois nécessaire de reprendre prise (capter les bons signaux),
• l'habitude se prend de lâcher prise, comme si le cerveau se décablait d'un mode "contrôle" en mode "lâcher", et au bout d'un certain temps cela devient le mode de fonctionnement "par défaut" en remplacement de l'ancien (sans annuler bien sur la capacité de contrôle, mais cette fois-ci à bon escient).

Ensuite j'ai pu aborder le lâcher prise personnel.

La meilleure illustration est celle donnée par S André (lire son excellent livre "Le secret des orateurs").
Lors d'un discours, ou d'une présentation en public :

• maitriser son sujet,
• utiliser le "regard porté global",
• ne pas essayer d'interpréter les signaux du public, reçus grâce à ce regard (ndlr : écouter nos émotions ce sont des messages aussi),
• laisser faire notre cerveau, il est bien plus puissant que nous, il saura décoder les messages et les exploiter en temps réel,
• laisser notre cerveau, fort de ce qu'il a capté, adapter le discours (sur la base de ce qui est maîtrisé).

Quelques exercices bien guidés permettent de s'entraîner, et quelques tests en situation réelle (simulée ou non) permettent de se persuader que cette technique (qui ne se limite néanmoins pas à cela) est très efficace.

Il m'est apparu récemment aussi deux exemples (très différents) de la puissance du lâcher prise :

• lors d'une descente à ski (pour peu qu'on maîtrise la technique bien sur) il est plus efficace de laisser son cerveau prendre les décisions plutôt que d'essayer de prendre le contrôle. Fort de notre maîtrise technique et de notre expérience, notre cerveau sait que faire ; vouloir prendre le contrôle revient souvent à penser en retard, s'emmêler (ça va vite) et conduit droit à la chute,
• la méditation, libère le cerveau d'un contrôle inutile, et lui permet de produire des idées, des états de lucidité rares, de se recabler sans contrainte.

Et puis il y a aussi toutes les situations au cours desquelles il ne sert à rien de vouloir contrôler, car il n'y a rien à contrôler, donc autant lâcher. Et c'est autant de stress en moins ....