L’écrit, le révélateur. Extrait de "Chroniques managériales"

Alors que je préparais ma thèse, un chercheur m’a dit : « Si tu penses que tu as des idées, si tu penses que ces idées peuvent faire avancer ton travail et ton domaine de recherche, alors écris, et cela te permettra de faire le tri, et de mettre toutes ces idées au propre ».

Chercheur expérimenté, il avait en tête l’idée (une bonne idée) que l’écriture est un tamis à idées, un tamis sans concession, car ce qui ne peut pas s’exprimer (donc ne peut pas s’écrire) n’est pas en voie d’achèvement. Ce qui ne peut pas s’écrire n’est pas fini d’être pensé, et mérite encore du travail.

Ayant appliqué son conseil (il y a 25 ans déjà), j’ai pu vérifier à quel point il était puissant.

Tout d’abord l’écriture filtre effectivement les idées. On croit avoir un point de vue, quelque chose à exprimer, et stylo en main rien ne sort : ce n’était même pas une fausse bonne idée, ça n’était pas une idée du tout …..

L’écriture nous force donc à travailler les sujets, à renforcer les arguments, à creuser plus, et aussi à faire des efforts de présentation et de style. C’est un catalyseur, un faciliteur de travail, car c’est un exercice qui nous pousse à aller plus loin, pour faire des sujets qui nous intéressent de vrais thèmes partageables.

Une fois exercée la fonction de filtrage, l’écriture est un révélateur, nous poussant à creuser, détailler, analyser encore. Elle nous pousse en nous-mêmes et nous permet de révéler ce que finalement nous ne savions pas avoir en nous.

Ce révélateur est si puissant qu’il fait (toutes proportions gardées) l’effet d’une drogue à accoutumance. En effet, il est si bon de se révéler à soi (en tous cas je le vis ainsi), il est si agréable de pouvoir aller plus loin dans l’expression de nos idées, que nous avons envie d’y revenir, encore et encore.

Au-delà de cet effet révélateur, l’écriture nous éclaire sur ce que nous savons (un texte rédigé facilement), sur ce que nous ne savions pas (un texte qui a demandé plus de travail que prévu) et sur ce que nous voulons partager avec les autres (il ne s’agit pas d’écrire sur tout, mais sur des sujets qui nous tiennent à cœur).

C’est évidemment un outil de partage fabuleux, dont nous sommes en tant qu’auteurs les premiers bénéficiaires. Ce partage avec nous-mêmes nous permet d’aller plus loin, et finalement de partager plus avec les autres.

L’écriture est alors une lecture de soi, puis une projection de cette lecture, une sculpture progressive de nos idées, qui se fait par étapes d’améliorations successives,  avant de les livrer aux autres.

A ce titre, l’utilisation de l’écrit dans le milieu professionnel permet de (re)passer par une étape de formalisation trop souvent oubliée ou malmenée.

Formaliser par l’écrit permet alors d’assurer clarté, complétude et cohérence, tout autant que partage et transfert. 

Ce (re)passage par l’écrit permet un (re)tour vers la précision et la qualité !

 

Pour ceux qui veulent aller plus loin dans la découverte, "Chroniques managériales" est disponible:

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• Sur notre site des Editions Solutions Clefs

 
Vous pouvez aussi consulter les premières pages ici

La suite du blog

Amis lecteurs,

Il n'est pas toujours aisé de bloguer. Cette dernière année j'ai décidé d'être plus discret, tout en continuant à écrire. J'ai donc continué à avoir systématiquement sur moi carnet de note et critérium ...

J'ai d'ailleurs tellement écrit qu'en fin d'année, fort de 50000 mots environ, j'ai décidé de publier mon premier livre, "Chroniques managériales".

La publication elle même est aussi une aventure : phase de relecture, collaboration avec une illustratrice de talent, formatage du livre lui-même, mise au point des couvertures avec l'illustratrice.

Ce livre est publié depuis peu, et j'en suis très heureux !

Il est publié par les Editions Solutions Clefs, avec qui je collabore.

Les éditions Solutions clefs sont une maison d'édition indépendante pour permettre le partage d’expériences professionnelles.

Je vais donc surtout désormais bloguer, au moins sur les sujets connexes à mon livre, sur le blog de cette maison d'édition que je vous invite à découvrir par ce lien.

Vous trouverez aussi notre blog ici.

L'idéal serait de savoir lier un blog avec un autre ... Qui a la solution ?

Au fait pour ceux qui veulent aller plus loin dans la découverte, ce livre est disponible:

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• Sur PriceMinister
• Sur le site des Editions Solutions Clefs, où vous pourrez consulter le sommaire et les premières pages

Autoritaire ou autorité ?

Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question à la question "faut il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris si ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui font que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité ».

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.

Partager le plaisir de la réussite

J'écrivais il y a quelques temps qu'il faut se donner des filleuls. De même dans un billet précédent je compare les expressions de la vie professionnelle à celles du  sport.

Revenons sur ces sujets via un exemple personnel et sportif.

Pendant plusieurs mois je me suis entraîné avec mon fils sur une longue distance de course à pied, dans des conditions de terrain difficiles.

En effet, nous préparions une course qui devait se tenir fin Mai 2013.

Plus le temps passait, plus la motivation de mon fils était palpable : assiduité à l’entrainement, plaisir de parler de la course, priorisation de la course par rapport à d’autres activités, ….

Il s'est couché la veille à 22 heures (un samedi soir !) et s'est levé fort tôt le dimanche matin (7 heures pour un dimanche !).

La première leçon est qu'il est donc possible de créer de la motivation : avec une bonne dose de plaisir, de fun, une autre dose d'effort (pour montrer que rien n'est facile), de l'entrain, et une bonne communication, cette équipe unipersonnelle, ou bi-personnelle (en comptant le père et coach) s'est motivée pour l’événement.

Cette course a désormais eu lieu, mon fils, venu pour donner le meilleur de lui-même (bien qu'il ne l'ait jamais vraiment dit) a gagné dans sa catégorie.

La deuxième leçon est que l'effort paye. C'est simple, mais le savons nous tous ?

En corollaire de cette deuxième leçon il y a aussi celle liée aux difficultés : surmonter des difficultés n’est pas un problème quand le succès (quelle que soit la notion qu’on attache au mot succès, pour moi il s’agissait simplement de faire la course) est au rendez-vous.

Il faut donc créer du succès, célébrer ce succès, et surfer sur ce succès (pour en enchaîner d'autres).

Lorsque mon fils est monté sur le podium une grande émotion et une grande fierté se sont emparées de moi.

La troisième leçon est donc que nous pouvons éprouver plaisir et fierté à la réussite des autres. La condition est sans doute que notre propre effort et notre participation à ce succès soit reconnus, à la fois de la part de celui qu’on célèbre, mais aussi des autres.

J'ai bien envie d'en reparler dans le cadre du travail ....

Equipe et transversalité

Tout le monde voit bien ce qu’équipe signifie. On parle d’un groupe de personnes qui œuvrent (idéalement) ensemble pour obtenir un résultat, pour atteindre un objectif.

Fonctionner en équipe n’est pas toujours simple, pourtant nous savons tous que cela est souvent la clé du succès. Même le marathonien n’est pas seul, il dispose d’une équipe pour la préparation, pour son support, la récupération, ……

Pour fonctionner en équipe l’important est de connaitre l’objectif, et d’y adhérer. Ceci ne permet pas totalement de gommer les différences d’approches ou de point de vue qui peuvent survenir, mais le partage de l’objectif et l’adhésion à cet objectif sont autant d’atouts fondamentaux pour la réussite d’une équipe.

La transversalité est plus complexe. 

En effet dès que des personnes sont placées dans un groupe (pour ne pas dire équipe) organisationnel (dans un contexte d’organisation hiérarchique) elles ont tendance à construire des murs de béton autour de cette organisation, et de multiples sas pour en gérer les entrées sorties.

Cela induit des comportements du type « Ce qui est chez moi est à moi, ce qui est chez toi est à toi, à chacun ses problèmes ! ».

La transversalité demande de mettre en place des travaux, des taches, et des approches, qui traversent l’organisation.

Elle s’appuie sur les compétences des personnes et des équipes et les réunit pour former une nouvelle équipe, à la conquête d’un nouvel objectif.

Ce n’est pas chose simple car chaque personne, chaque équipe déjà constituée dispose déjà d’objectifs, et d’un système pilotage pour les atteindre.

La transversalité va venir, au moins dans un premier temps, bouleverser cela.

Et pourtant elle est totalement nécessaire, car dans le monde complexe que nous connaissons, plus jamais une seule équipe (au sens organisation) ne pourra prétendre disposer des toutes les compétences nécessaires pour atteindre un objectif lui aussi complexe.

Quand l’objectif et son atteinte traversent l’organisation, quand aucune équipe (au sens hiérarchique du terme) ne peut résoudre seule son équation, quand seule une équipe constituée de plusieurs parties des autres équipes peut arriver au succès, alors arrivent aussi le fonctionnement et l’équipe transverse.

La nouvelle équipe constituée a alors besoin des autres, d’un autre type d’organisation du travail et des projets, et d’un moteur pour le faire fonctionner : la transversalité.

Mentors et filleuls

Sur le sujet "apprendre, toujours apprendre" pourquoi ne pas utiliser l'expérience des autres ? Ils ont vécu des expériences, des succès et des échecs ; ils ont des enseignements à partager.

Donnons nous des exemples,  qui, sur un sujet ou dans un domaine donné, nous indiquent la direction.

Je pense même qu'il faut aller plus loin et ne pas se limiter à "des exemples" mais qu'il faut se donner des mentors.

En prendre conscience et l'expliciter nous permet de mieux profiter de cet apprentissage et de cette relation.

Un mentor c'est un exemple, qui nous permet :

• d'apprendre grace à ses actions,
• de disposer de repères, d'un référentiel,
• de disposer d'une critique, d'un miroir dans lequel nous projeter,
• de poser des questions, de challenger des idées, de l'interroger et nous interroger.

Un mentor c'est donc à la fois une source d'apprentissage et une source de validation.

Il faut savoir en choisir plusieurs au cours de sa vie professionnelle (et pourquoi pas personnelle), chacun permettant d'aborder un domaine différent.

Mais si apprendre est important, transmettre l'est sans doute encore plus.

Pour cela il faut choisir des filleuls (plusieurs, mais peu) à qui transmettre. Je ne suis pas certains d'ailleurs que nous les choisissions, c'est notre parcours (notre destin diraient certains) qui les choisit pour nous.

Un filleul c'est :

• un collaborateur dont je suis la carrière, même après que notre relation hiérarchique ait cessé
• une personne dont j'aide la construction, que je conseille, et dont je facilite la carrière chaque fois que possible
• une relation complice
• une personne dont je peux être fier.

Le sport et la méthode

Il y a un an je faisais ici même le parallèle entre le lâcher prise et une descente de ski.

Dans les mêmes conditions, je réfléchissais la semaine dernière (le ski m'inspire), au parallèle entre les techniques sportives et les méthodes de travail.

En effet il est quelquefois difficile de convaincre un collègue, un collaborateur, voire même un service ou une entreprise entière d'adopter une nouvelle méthode de travail.
Dans certains contextes les processus ont mauvaise presse, les réunions sont décriées, tout rappel à la méthode est pris comme une agression.

Pourquoi y a t il tant de difficultés à exécuter des gestes préconisés par la méthode ?

Venons en au sport.

Le débutant au squash a très envie de taper très fort dans la balle, pour mettre son adversaire en défaut. Sa balle va alors soit s'écraser sur le fer, soit être reprise facilement .... et c'est l'effet inverse à celui qui était attendu qui se produit, notre débutant se retrouvant en position de faiblesse.

Le skieur débutant (adulte, car pour les plus jeunes cela est très différent) a lui aussi beaucoup de mal dans un premier temps à effectuer les gestes techniques nécessaires. Il va se pencher en arrière (alors qu'il faut accompagner la pente), faire du refus de virage (et finir dans le décor), mal répartir son poids (et donc ne pas tourner comme il le souhaite) ......

Le squasheur débutant comprend rapidement (disons après quelques jeux blancs et autant d'explications) qu'il vaut mieux en rester à des gestes techniques, de faire parallèle sur parallèle, de jouer près du mur, ......, pour ne déclencher son attaque qu'au moment le plus propice, par un geste technique lui aussi.
Il intègre le geste technique, la méthode donc, dans son jeu et sait l'exploiter. Il sait faire le geste "qui n'est pas si évident" parce qu'il a confiance en la technique de jeu qui lui a été enseignée.

De même, les gestes techniques du ski sont antinaturels (se pencher vers la pente par exemple ...) tant qu'ils n'ont pas été parfaitement assimilés, et deviennent réflexes dès qu'ils ont été intégrés par le skieur. 
Le skieur sait effectuer sa descente, en situation quelquefois difficile, via une succession de gestes non naturels, dont il sait qu'ils vont l'amener au succès, car c'est ainsi que se pratique ce sport (qui quand il est maîtrisé en devient sacrément agréable !).

Pourquoi savons nous faire en sport ce que nous ne savons pas faire dans le monde du travail ? Pourquoi l'adhésion aux méthodes peut elle être si difficile ?

Osons ces premières lignes d'explication :

• en sport la sentence est immédiate, ou presque. Un 9-0 au squash prend à peine plus de temps qu'une chute de ski. Dans le monde du travail les problèmes peuvent mettre du temps à survenir (l'échec d'un projet arrive très longtemps après qu'il ait mal été spécifié .....)
• en sport la reproduction, le test, donc l'entrainement, est facile. Un jeu de squash ou une descente à ski, ne prennent que quelques minutes. Dans le monde du travail les cycles sont plus longs (un projet peu durer plusieurs mois) et la reproduction bien plus longue elle aussi.
• en sport les progrès se mesurent facilement (on finit par gagner des sets, par contrôler sa trajectoire, ...). Dans le monde du travail il faut mettre en place des méthodes (encore ...) de retour d'expérience pour tirer les enseignements d'un projet ou d'une activité et le délai de la relation cause/conséquence n'aide pas non plus à mesurer les progrès.
• en sport il est toujours possible de regarder les autres faire, et d'apprendre de leurs échecs et réussites. Cela reste possible dans l'entreprise, mais cela demande la mise en oeuvre d'une dynamique de partage qui donne envie ...
• il est sans doute plus facile pour certains de faire confiance à un professeur de sport (assimilable à un ami) qu'à un méthodologue (assimilé à un professeur, et un générateur de changement) ou un homme de processus ....
• quand on fait du sport on s'amuse (en principe) et sauf cas rare le débutant a envie de progresser. Dans le monde de l'entreprise il faut savoir générer là aussi une dynamique de progression qui donne envie ....

Voir l'ours

De plus en plus, compte tenu de la complexité des sujets que nous traitons, nous recevons des informations qui ont été retravaillées, analysées, préparées, etc .... à partir d'une ou plusieurs sources.

L'organisation, souvent nécessairement transverse et quelquefois matricielle, de nos projets ou entreprises nous met de moins en moins souvent au contact des personnes étant à l'origine des demandes, de ceux qui savent "pourquoi" et "quoi".

Ainsi plutôt que de voir l'ours (la source de l'information), nous voyons l'homme qui a vu l'ours.

Il nous communique, sans le savoir ni le vouloir, une information déjà transformée par son propre système d'interprétation, par son expérience. 

Pire encore, trop souvent compte tenu de la multiplicité des couches organisationnelles,  nous ne voyons que l'homme qui a vu l'homme qui a vu l'ours.
L'information à partir de laquelle nous travaillons est alors interprétée, digérée et reformatée par au moins deux filtres d'expérience, deux filtres de valeurs, etc .....

De temps en temps, pour revenir à la source, pour toucher du doigt la réalité, la voir en face, ré-assurer notre point de vue et notre connaissance, il est bon de penser à aller voir l'ours : aller sur le terrain, rencontrer nos utilisateurs, ou nos clients.

C'est une certaine prise de risque, qui quelquefois dérange, mais elle permet de reprendre pied dans une réalité dont on s'est peut être, un peu, éloigné.

Elle permet aussi de reprendre une impulsion de sens, et souvent même une impulsion d'envie !

Apprendre, juste apprendre .... toujours

A l’image de J. Gabin qui, à la fin de la chanson, sait qu’il ne sait pas, le professionnel sage sait, non pas qu’il ne sait pas, mais qu’il lui reste beaucoup à savoir.

Au passage il est d'ailleurs souvent difficile de savoir ce que l'on sait, sauf lors de la confrontation avec les problèmes et évènements, mais ce n'est pas le sujet que je traiterai ici.

Notre professionnel sage sait que le savoir doit s’entretenir, tout autant du point de vue technique, que du point de vue management, communication, animation, ….

La posture essentielle pour ce professionnel est de se mettre sans cesse, ou du moins souvent, en position d’apprentissage : toute situation nouvelle porte en soi une part d’inconnu, qui n’est pas totalement exploitable ou analysable par les connaissances précédemment acquises.

Toute situation peut potentiellement être source d’une nouvelle leçon et d’une nouvelle connaissance.

Alors pourquoi se priver d'apprendre ?

Cette question en amène une autre, et encore une autre : pourquoi certains s’en privent-ils ? et quelle va être la différence entre ceux qui apprennent et ceux qui n’apprennent pas ?

Cette différence se verra tout autant dans la posture au quotidien ....

• Celui qui apprend sait qu’il ne sait pas tout, et tire leçon de toute situation ; Il aborde les évènements avec un œil neuf qui interroge.
• Celui qui n’apprend pas restera sur les mêmes positions pendant des années, il ne progressera pas).

....... que sur le long terme :

• Celui qui apprend aura changé et progressé,
• Celui qui n'apprend pas ne progressera pas.

Par ailleurs apprendre est aussi un plaisir, un plaisir de la découverte et de l’enrichissement personnel. C'est souvent aussi un plaisir de la rencontre, avec des sujets, des nouvelles personnes.

Alors pourquoi s’en priver ?

Multiplier les expériences

Dans les entreprises il y a deux types de personne au moins et deux types d'expérience portés par ces personnes.

Nous trouvons celles qui se sont intéressées au monde, qui ont occupé plusieurs postes au sein de départements différents (pour une grande entreprise), qui se sont confrontées à plusieurs environnements humains ou organisationnels.

Nous trouvons aussi celles qui ont préféré rester au même endroit, en ayant éventuellement occupé plusieurs fonctions, mais ceci dans un espace de quelques m2 au maximum au sein d'un même site.

Mon objectif ici n'est pas de comparer les carrières des uns ou des autres, ni de dire qui a eu raison et qui a eu tort (car l'équation est souvent plus complexe qu'elle n'y parait, via l'introduction par exemple de paramètres personnels), et encore moins de juger les personnes.

Il n'est pas non plus de faire l'apologie de la mobilité forcée et artificielle que certains ont pu pratiquer, mais de faire le constat de "la caverne de Platon".

En effet ce constat est que celui qui aura peu bougé dans sa vie professionnelle semble être à l'image des hommes de la caverne de Platon. Il voit le monde au travers des ombres projetées dans son propre univers, mais n'ayant pas vu le monde, il ne peut pas s'imaginer ce qu'il est, et encore moins accepter que les choses pourraient être autrement.

Sa vision des choses est influencée par l'expérience unique dont il dispose, et contrainte par le déficit d'ouverture fatalement généré par le manque d'expérience du changement. Le changement lui pèse, il ne le comprend pas et résiste dès qu'il le sent poindre.

Au contraire, celui qui aura plus bougé sait que chaque entité ou entreprise est différente. Il a pu voir des modes de fonctionnement différents, il en a mesuré les avantages et les inconvénients.

Ne se reposant pas sur ses lauriers, il a vécu succès et difficultés, il a appris à les surmonter et s'est enrichi de ces situations difficiles.

Il se nourrit de ces/ses visions différentes pour se construire un nouveau point de vue et profite de toute nouvelle expérience. Il recherche d'ailleurs le changement.

A ce titre multiplier les expériences, multiplier les rencontres, multiplier les mises en situation permet de s'enrichir et d'enrichir son savoir-faire de manière bien plus efficace que de rester dans un seul univers, même si  cette fidélité permet potentiellement d'accéder à un stade d'expertise, voire de reconnaissance du métier, qui peut être important.

A ce titre aussi, reconnaître l'expérience de l'autre est une posture fondamentale, même si cette expérience est quelquefois indicible.  

Celui qui a beaucoup bougé s'est, en effet, construit une "base de connaissance" dont les éléments ne sont pas toujours démontrables, mais en laquelle il a confiance car elle est le fruit de ses rencontres et expériences successives.

Par exemple comment expliquer l'efficacité d'une pratique métier, comment expliquer pourquoi "il faut faire ceci de telle manière, plutôt que d'une autre" ? 

Souvent c'est très difficile, la solution étant de dire, exemples à l'appui, que notre expérience a prouvé que ceux qui ne le font pas sont plus souvent en échec que ceux qui le font !

Celui qui a vu de nombreux univers le comprendra, celui qui aura peu bougé aura beaucoup plus de mal.