Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?

Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.

Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.

Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.

Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.

Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.

Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.

Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.

Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.

Pourquoi les électrons se repoussent-ils ?

J'échangeais récemment avec un ami sur le thème "Où sont les lois de la physique". Cette interrogation est relayée par Etienne Klein dans son (brillant) ouvrage "Discours sur l’origine de l'univers" (dont je conseille la lecture !).

Dans un premier temps cet ami me répondait (http://philippe.ameline.free.fr/wordpress/?p=106) que cette question était proche de l'histoire de la poule et l’œuf.

Dans le cas du problème de la poule et de l'oeuf la réponse est dans l'évolution. La loi en question ne se situe pas dans la poule, ni dans l'oeuf, mais parmi les lois de l'évolution.

Reste à savoir ou sont les lois de l'évolution, et nous reblouclons alors sur la question : "Ou sont les lois de la physique ?".

J'aime particulièrement cette question et son illustration très imagée "Comment les premiers électrons ont-ils su qu'il fallait se repousser ?".

Certains pourraient répondre "Parce que deux charges négatives se repoussent". Certes mais comment le savent-elles ? Et comment l'ont-elles su de manière simultanée, sans processus d'apprentissage ?

Je laisse de coté les œufs, les poules et les électrons, pour insister sur ce que nous enseignent ces questions :

• tout est questionnable, qu'il n'y a pas d'évidence, sinon celles que nous nous imposons
• le simple fait de questionner pousse la question, donc la réflexion, un peu plus loin et génère une nouvelle approche et une nouvelle connaissance
• nous pouvons (nous devons) cultiver notre capacité à sans cesse interroger et sans cesse interroger ce qui parait évident ...

Face à des arguments (si souvent employés) du style "C'est comme cela", "Ca ne peut pas être autrement", "on a toujours fait ainsi", ma seule réponse est "Pourquoi ?", .... et j'enchaine les "Pourquoi ?" jusqu'à obtenir un vrai questionnement, et un début de remise en cause ....

J'appelle cela challenger le statu-quo...

Quelques mots sur les jalons

Les jalons de projet. 

Comment comprendre et faire comprendre leur sens et leur intérêt ?

On peut considérer un jalon comme une porte, qui nous permet de passer d'une salle à une autre, donc d'un état à un autre état, d'une phase d'un projet à une autre phase de ce projet.

A un jalon on associe une liste de points à vérifier, de livrables dont on s'assure qu'ils sont livrés et pertinents.

Ce n'est pas un processus administratif, ça ne doit surtout pas devenir un outillage bureaucratique (force est de constater que quelquefois cela le devient), il s'agit d'un outillage qui permet de vérifier si on peut, ou non, franchir la porte.

Il s'agit d'une manière d'éclairer ce qu'il y a derrière la porte.

Que se passe-t-il si on décide de franchir un jalon alors que tout tend à démontrer qu'il ne le faudrait pas ?

Ceux qui ont essayé s'en rappellent.

Avez vous déjà essayé de passer, de nuit, en un lieu inconnu, d'une pièce à une autre sans allumer la lumière, sans vérifier ce qui vous attend derrière ?

Avez vous essayé de partir en voyage sans vérifier le contenu de votre valise ?

Allez vous au supermarché sans la sacro-sainte liste de courses ?

Les moments difficiles, une source de construction personnelle

Autrefois un haut dirigeant de l'entreprise dans laquelle j'exerçais m'a demandé si j'avais connu des échecs. Fier de moi je répondais, "Non, jamais".

Sa réponse m'a marqué à jamais : "C'est gênant ça".

Les années ont passé, avec leur compte de moments de satisfaction, de difficultés, de réussites, de moments d'allégresse ou de passages très tendus.

Revenons aux moments difficiles. Comme leur nom l'indique il s'agit de moments, dont, on se passerait bien, et ceci d'autant plus qu'ils peuvent durer semaines ou mois. Ils se caractérisent par des enjeux (personnels, professionnels) forts, des tensions importantes, du stress souvent aussi.

Et pourtant, avec le recul, ces moments sont de formidables occasions d'apprendre, sur son métier, sur soi, sur les autres. Il nous enseignent aussi sur notre relation avec nous même, avec notre environnement professionnel, avec les autres.

Ces moments difficiles, qu'ils soient générés par un projet délicat, par un contexte spécifique, par un environnement hostile ou par des problèmes plus intimes sont d'exceptionnels moments de construction personnelle.

Il faut savoir les reconnaitre, les dépasser et exploiter ce qu'ils nous enseignent.

Ils nous donnent, durablement, un recul,  une prise de distance, une approche, face à toute nouvelle situation difficile, ainsi que face à la pression que d'autres aimeraient nous imposer dans ces situations. 

D'une certaine manière le stress ne nous atteint plus (ou plutôt très rarement), ou essentiellement de manière positive. Ces moments difficiles nous ont enseigné ce que nous sommes et ce que nous ne sommes pas.

Il ne s'agit absolument pas d'un désengagement mais un au contraire d'un engagement sain, qui sait ce qui peut être fait, et ce qui ne peut pas être fait, ce qui peut être accepté et ce qui doit être refusé.

C'est un regard et un engagement faits d'expérience et de valeurs, qui mesurent, évaluent, décident et agissent.

Miles Davis disait d'ailleurs "Il faut du temps pour jouer ce que l'on est", et c'est exactement la connaissance que nous apportent les moments difficiles : ce que nous sommes et il ne nous reste qu'à choisir comment nous souhaitons le jouer.

Clôturer un projet, en faire le bilan

Un projet est une aventure qui se vit en équipe, et de même il se clôture en équipe.

Bien entendu le succès doit se fêter. En effet, il ne faut surtout pas rater l'occasion de célébrer la réussite d'un projet, avec l'équipe qui a permis d'atteindre ce succès.

Mais clôturer un projet c'est aussi en faire un bilan. Dans ce bilan on trouvera :

• quelques explications sur les objectifs du projet (pourquoi ce projet, comment s'est il décidé)
• une présentation de son organisation, ses règles, ses valeurs, son ingénierie de pilotage et de réunions
• une présentation de son écosystème, des partenaires et autres intervenants
• un rappel du planning, des jalons importants, du budget
• l'histoire racontée du projet, qui rappelle les étapes importantes, les points les plus marquants de ces étapes
• une évaluation de ce qui fut réalisé, avec une comparaison avec les objectifs initiaux (objectifs, planning, budget)
• et bien sur les axes de capitalisation et les axes de progrès

L'exercice n'est pas seulement académique. Il permet en effet :

• aux membres du projet de présenter ce qui fut fait, ce qui fut bien fait, ce qui fut moins bien fait
• à l'ensemble des acteurs de capitaliser et d'apprendre à partir des enseignements du projet
• de vérifier l'accord de toutes les parties prenantes sur les constats et conclusions.

C'est donc un exercice essentiel, qui doit être soigné dans sa réalisation (le dernier travail d'équipe) et sa présentation.

Par ailleurs, si l'exercice de rédaction/présentation d'un bilan est un acte important pour les acteurs du projet, il est aussi pour les autres, qu'ils aient participé ou non au projet : venir écouter (ou lire) un bilan de projet est toujours une occasion d'apprendre de l'expérience des autres (j'ai d'ailleurs souvent demandé aux Chefs et Directeurs de projets,non seulement de rédiger des bilans, mais aussi d'aller écouter ceux des autres).

Il permet, de plus, pour chacun de clore une phase de vie, de tourner une page, et de passer "à autre chose".

Une année, une équipe, des moments de plaisir, un au revoir

A trois jours du départ, après un an passé ensemble, voici venir l'heure du premier bilan (qui sera présenté plusieurs fois à partir de demain), et du making off (qui restera beaucoup plus confidentiel ...).

Une année, une équipe, des moments de plaisir.

Le plaisir ? Avec eux, quasiment toujours.

Nous avons été une équipe soudée qui a su :

• Se dire les choses positives, et les axes de progrès
• Se serrer les coudes dans les moments difficiles
• Régler les potentiomètres pour ajuster les méthodes de travail et les relations
• Se définir des valeurs, les dire et les respecter  

Cette équipe a su prendre en main le projet, définir une stratégie, tenir bon et la mener à bon port.

Elle a su comprendre les ajustements de stratégie et d’objectifs que j’ai pu proposer au cours de cette année.

Elle a su se fédérer derrière son leader et rester fortement solidaire, toujours, sans faille.

D’une certaine manière le contexte difficile, et le professionnalisme important de cette équipe dans un environnement très challengeant a créé un lien très fort, qui nous a permis d’aller jusqu’au bout, et au-delà, bien au-delà !

J’ai pris un plaisir énorme à les voir évoluer, proposer, prendre des risques et des initiatives, travailler ensemble.

J'ai pris plaisir à les voir faire sans moi, ensemble.

J'ai aussi pris plaisir à les voir comprendre mon retrait progressif, mise en place d'un relai, d'une succession, oblige.

Chaque succès, chaque jalon passé a été un moment fort. Chaque grande journée aussi ! Et il y en a eu !

Et bien sur nous n’avons jamais raté un occasion de célébrer un succès.

Ce n'est qu'un au revoir, certainement pas un adieu. A trois jours du départ, après un an passé ensemble, voici venir l'heure de quelques célébrations, pour se dire à bientôt. 

Cène de silos, scène de silos

Imaginez. Une grande table, un hôte, 14 convives. 15 personnes pour un repas à partager.

L'hôte a défini une règle spéciale, qui dit que chacun doit apporter ses couverts pour pouvoir diner. D'une certaine manière il s'agit de la contribution de chacun au repas, simplement être là et apporter ses couverts.

L’hôte prend la parole et vérifie si les convives disposent tous du matériel nécessaire. C'est bien le cas, chacun a bien apporté ses couverts.

Il fait ensuite le point sur la préparation du diner. Mais hélas il n'est pas prêt, il faut attendre jusqu'à demain, ou se contenter de pain et d'eau.

Il s'agit donc de décider la position à tenir, l'hôte effectue donc un tour de table et demande à chacun de proposer son point de vue :

• Le premier invité dit "Je dispose du matériel, donc je propose de diner".
• Le second, de même, propose de diner, puisque lui est prêt à le faire.
• Et ainsi de suite ....
• Seuls les deux derniers énoncent qu'ils ont bien apporté leur matériel, mais qu'il ne leur sera pas possible de diner, qu'il ne sera possible à personne de diner, puisque le repas n'est pas prêt.

Les convives finissent par se quitter sans diner, après que certains aient essayé de se contenter de pain, malgré tout ....

Irréaliste ? 

La situation professionnelle comparable serait une réunion de jalon important d'un projet. Les contributeurs sont prêts, ils ont bien préparé tout ce qui relevait de leur responsabilité.

Le maître de cérémonie a bien démontré que les différents contributeurs sont prêts, mais il montre aussi que que l'objet du désir (dans cette situation il s'agit du livrable intermédiaire du projet) n'est pas prêt.

Malgré cela tous les contributeurs, sauf les très rares qui ont compris le danger de la situation, proposent néanmoins de passer le jalon, et de démarrer la phase suivante. 

Pourquoi ?

Nous sommes là face à une stratégie de silos (une anti-transversalité donc) Chaque silo peut dire qu'il est prêt et qu'il peut démarrer. Il pourra ensuite dire que le retard ou les problèmes ne sont pas de son fait.

Aucun silo, ou presque, ne se rend compte qu'il n'y a rien à démarrer, puisque le livrable intermédiaire n'est pas prêt ! Chacun est prisonnier des murs dans lequel il s'est enfermé (et protégé aussi).

Silo quand tu nous tiens .....

(re)Lire aussi dans ce blog le billet sur la Transversalité !

(re) Lire aussi le billet sur les Stratégies de confiance et collaboration

Lire aussi et surtout "Lost in management" de F. Dupuy, dans lequel un chapître très intéressant est dédié aux silos.

Engagez vous !

Suite à discussion avec un collègue, m'est revenue cette question que j'avais d'ailleurs posée il y a un an avant de partir en Espagne, "Qu'est ce que l'engagement ?", ou plutôt "L'engagement a-t-il la même signification partout ?".

Histoires ou souvenirs.

La première histoire (vraie) est celle de deux personnes, qui se rencontrent en vacances.

Tous deux sont originaires de notre très beau pays. A l'occasion d'un repas célébrant le 14 Juillet, l'un dit à son nouvel ami "L'année prochaine pour le 14 Juillet nous serons à la maison, viens donc manger chez nous avec ta famille".
Les vacances s'achèvent, le temps fait son office et arrive le 14 Juillet suivant.

La famille invitée traverse la France en voiture est devant la porte tant espérée.
Ding Dong !
L'hote ouvre la porte .... et bien entendu s'étonne (litote), car il avait totalement oublié cette parole, en l'air pour lui, d'or pour son ami.

Ce que l'un avait exprimé, sous l'enthousiasme du moment, et rapidement oublié ensuite, l'autre l'avait pris pour un engagement ferme.
Qui a tort ? Qui a raison ? Personne ! Sans doute auraient ils pu mettre en place un processus de vérification, mais dans la vraie vie on n'en est heureusement pas là !

Au fil de mes projets internationaux j'ai été confronté aux types suivants :

• Ceux qui s'engagent par défaut, qui vous suivent par défaut, et leur loyauté est sans faille. On est bien plus souvent dans ce cas dans un rapport de personne à personne, avec une confiance maximum (qu'il faut savoir donner, et aussi savoir mériter).
• Ceux qui s'engagent sur un objectif, sur un délai et un coût (idéal car dans notre culture projet, c'est bien ce qui est attendu de leur part).
• Ceux qui ne s'engagent pas tant qu'ils n'ont pas tout sécurisé. Tant que le moindre risque subsiste ils repoussent les échéances, ou disent NOGO lors des passages de jalon. Souvent ils repoussent tellement les décisions que le projet finit par mourir, car ayant perdu son sens avec le temps.
• Ceux qui s'engagent surtout sur le chemin, ils présentent ce que le patron ou le client veut se voir présenter, et s'engagent au sens ou ils prennent le chemin qu'ils ont présenté, et ajustent au fur et à mesure (avec ce type d'engagement il faut s'attendre rapidement à l'annonce d'une semaine de retard toutes les semaines).
• Ceux qui engagent surtout leur fournisseurs, et ne servent que de passe-plat (mieux vaut alors travailler directement avec les dits fournisseurs).
• Les spécialistes du "T'as qu'à croire" (ndlr : expression empruntée à l'excellent Roland Meyer). Ceux là vous disent ce qui vous plait, et ne s'engagent qu'à faire ce qui leur plait.
• Ceux qui disent toujours oui .... 
• Il y a aussi les utilisateurs de méthodes dites agiles ou l'engagement va porter sur temps et moyen, et l'objectif se construit de concert (client, fournisseur) au fur et à mesure de l'avancement.

Je crois que la notion d'engagement doit être au moins le fruit d'une culture régionale, et d'une culture d'entreprise. A ceci doit s'additionner les difficultés du projet, le sentiment de maîtrise ...

Qu'en pensez vous ? Comment vous engagez vous ?

Transversalité !

La transversalité n'est pas un sujet simple, on n'en parle pourtant pas beaucoup ....
Dans ce billet quelques réflexions pour ouvrir le sujet. Le débat est ouvert et loin d'être clos.

La transversalité pour un manager pose (au moins) les questions suivantes :

• Comment garantir le fonctionnement d'un projet qui doit traverser les organisations, et utiliser le meilleur des collaborations et compétences de plusieurs entités ?
• Comment aussi garantir la participation de mes équipes à un projet "d'un autre", qui nécessite notre expertise ?

En regardant un peu plus loin d'autres questions émergent :

• Dans un environnement dans lequel tout, ou presque, est devenu transverse, comment garantir le fonctionnement d'une entreprise, d'une entité ?
• Dans ce même environnement comment m'assurer que mon entité rend les services attendus par les autres ?
• Comment aussi faire en sorte que cette transversalité soit vécue comme un plus, comme une occasion de progrès continu, comme une opportunité pour les membres des équipes ?

Le projet de "l'autre". L'efficacité de "l'autre". Consacrer du temps à "l'autre".

Toute la difficulté, ou le challenge, est dans ce mot "l'autre".
Face à l'autre, la première réaction souvent est de penser (et beaucoup ne s'en privent pas) "c'est son projet, c'est son affaire, je n'ai rien à faire la dedans, j'ai plus important à faire".
Et quand nous sommes cet autre, ne pas réussir à attirer les participations et expertises nécessaires constitue une frustration énorme, et une cause d'insuccès donc de stress avérée.

Il n'est plus possible de mettre toute la compétence dans une tête, une équipe, et attendre d'elle qu'elle traite la totalité d'un sujet. Il n'est plus possible de faire dans son coin, nous avons besoin des autres et ils ont besoin de nous !
Il n'est plus possible non plus que chacun considère son entité comme un bastion protégé, son équipe comme une propriété qui n'évolue égoïstement que dans son propre cadre.

Et pourtant ....

Et pourtant de manière naïve cela peut paraitre trivial : si l'entreprise a lancé le projet, les organisations adhèrent et font tout pour le faire aboutir.

Et pourtant ce n'est pas si simple car chacun a sa stratégie : le projet, les acteurs du projet, les entités, les patrons et collaborateurs, ..... Chacun court après l'objectif ou ce qu'il croit être son objectif, la stratégie qu'il considère comme la meilleure  ....

Et pourtant combien de fois à l'occasion d'une démarche "One team" (dit autrement : mettre tous les protagonistes dans la même unité - souvent virtuelle - de lieu/temps/objectif/pilotage) ai je entendu des remarques du type :

• "Avec ce mode de fonctionnement telle personne de mon équipe ne sera productive qu'à 80%, je perds 20% de sa capacité"
• "Je vais perdre visibilité sur les membres de mon équipe, quel intéret ai-je à les faire travailler pour d'autres"

Et combien de fois ai-je répondu :

• "Certes mais grâce à cette même personne les autres sont beaucoup plus efficaces et globalement nous sommes gagnants"
• "La visibilité nous l'organisons ensemble pour réussir ensemble, ce projet est notre projet, sa réussite sera notre réussite"

Et pourtant rencontrer des collègues ayant un véritable esprit transverse est un plaisir énorme ! Trop rare hélas.

La transversalité est rendue encore plus difficile dans des environnements à culture très verticale, ou chacun est maitre de son domaine, mais où aucun pont relationnel n'existe entre les domaines, ou on ne sait pas envisager un fonctionnement en dehors des structures. Chacun a construit des murailles en béton, et le responsable de projet transverse doit forcer ces murailles, ou les contourner.

Bien sur on pourra toujours trouver une batterie d'outils pour aider à la transversalité :

• Définition "verticale" d'objectifs partagés sur les projets transverses
• Incentives divers et variés
• Sponsors de haut niveau
• Suivi de haut niveau, visibilité des projets
• Partages spontanés d'objectifs
• Tableaux de bord avec une bonne dose de "verts", "orange" et "rouge"
• Communication
• Team building, évènements projet, célébrations de succès
• ....

Mais je crois aussi que la transversalité est surtout une question d'attitude, de culture et de valeur.
C'est une culture d'équipe à mettre en place, à favoriser, à valoriser, et à suivre. Le leader comme toujours doit donner l'exemple.
C'est une culture d'entreprise qui privilégie les objectifs partagés et sait reconnaitre les succès transverses.
C'est une question de valeur, de valeur de partage, d'aide et d'ouverture.

Le succès se profile lorsque nous savons reformuler les questions de la manière suivante :

• Mes collègues ont-ils besoin de contributions de mon entité, notre expertise leur est-elle nécessaire ?
• Comment s'engager auprès des collègues, pour la réussite de leurs projets, qui doivent devenir nos projets ?
• Comment présenter mes projets à mes collègues, comment leur expliquer les contributions ou les expertises dont nous avons besoin ?
• Comment motiver nos collègues, pour disposer de leur engagement ; comment faire pour que nos projets deviennent leurs projets ?

Il se profile aussi lorsque chacun sait reconnaitre les mérites des équipes transverses, qui se font et se défont au rythme des projets.

Il se profile aussi lorsque sont reconnus les leaders transverses, qui savent mettre en œuvre les conditions nécessaires à ces succès.

Reformuler pour vérifier que nous nous sommes bien compris

Les difficultés relationnelles naissent souvent de l'incompréhension, ou de la compréhension partielle,  ...

Incompréhension, ou compréhension partielle sur un message, une mission, une tâche à réaliser ....

Un conseil très simple : reformuler. Suivant le contexte de cette reformulation, elle peut se faire à l'oral ou à l'écrit.

Je conseille d'expliquer le but de cette reformulation : "Je reformule ce que nous nous sommes dit depuis le début de nos conversations (ou depuis x jours ou y heures) pour vérifier que nous nous sommes bien compris".

Il s'agit donc d'une conversation sur la conversation, une manière à la fois de relancer (si cela est nécessaire) ou clore (si la compréhension est bien là) la discussion ou la demande, avant de se mettre à l'action.

On sortira de cette reformulation non seulement avec des indications claires de la part de nos interlocuteurs, mais de plus elle nous aura permis de vérifier propre compréhension du sujet (ou éventuellement de déterminer les zones d'ombre). On en sort grandi d'une compréhension commune vérifiée.

De plus nous aurons passé à notre interlocuteur un message d’intérêt : ce que nous nous sommes dit m'a intéressé, et puisque cela m'a intéressé, je prends le temps de le reformuler pour le confirmer et vérifier que j'ai bien compris.