mercredi 9 février 2011

Stratégies de confiance et collaboration

L'histoire du dilemme du prisonnier est riche d'enseignements sur les stratégies de collaboration.

Deux hommes sont conduits en prison, suspectés d'un crime grave. Sur place on leur propose le marché suivant :
  • si l'un des prisonniers dénonce son comparse, il est libéré immédiatement et le comparse écope de 10 ans de prison
  • si les deux prisonniers se dénoncent mutuellement, ils seront condamnés à une peine de 5 ans
  • si aucun des deux ne dénonce l'autre, faute de preuve ils sont libérés (ou ne font qu'une peine très légère).
Ceci peut se jouer en entreprise, en effectuant une succession de séquences.

L'intuition fait en général favoriser l'attaque. Lorsque ce jeu est répété plusieurs fois au bout d'un moment les protagonistes se rendent compte qu'il ne sert à rien de s'attaquer (car 5 ans de prison, même virtuels, c'est beaucoup).
A une phase d'attaque suit en général une phase de calme (personne n'accuse personne), suivie par une tentative d'attaque opportuniste (un joueur dénonce un autre), rapidement réprimée.
Le jeu finit par se stabiliser, car la stratégie gagnante (qui contredit l'intuition) est de ne jamais attaquer (dit autrement : de faire confiance à l'autre, et de favoriser la collaboration).

Ceci nous enseigne que la stratégie de confiance/collaboration est à terme bien plus efficace que la stratégie de méfiance/attaque.

En quoi ceci a-t-il à voir avec notre propos de management des hommes, des projets et des organisations ?

Dans le cadre de projets/programmes complexes mettant en jeu de nombreux acteurs, plusieurs organisations et sociétés, nous pouvons constater plusieurs cas.

Cas 1
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
La majorité des sous-projets rencontre des problèmes. Mais chacun joue au poker menteur et attend qu'un autre craque et énonce son problème, donc son retard (il devient alors LE coupable du retard).
Conséquence : un acteur ou une organisation se voit imputer les problèmes et retards,. Mais chacun rentre chez soit et travaille à régler "discrètement" ses problèmes. Personne n'étant naïf, ceux qui se sont fait avoir se disent qu'ils ne se feront plus prendre.

Conclusion : le projet a pris du retard, personne n'a profité de l'expérience des autres, les problèmes n'ont pas été gérés en commun, l'organisation n'a pas appris et refera plus tard les mêmes erreurs.

Cas 2
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
Un acteur rencontre des problèmes. Les autres acteurs le regardent sans l'aider (non, ça n'arrive jamais n'est ce pas). Et ceci jusqu'à ce qu'il échoue franchement.

Conclusion : le projet est en retard, le sous projet ayant des problèmes n'a pas pu profiter de l'expérience des autres, c'est l'ensemble des acteurs qui perd et l'organisation n'a rien appris, elle refera plus tard les mêmes erreurs.

Actuellement dans un contexte qui bien sur n'a rien à voir avec tout cela, j'essaye de développer un esprit "One team" .... à suivre ....


Pour en savoir plus http://fr.wikipedia.org/wiki/Dilemme_du_prisonnier



1 commentaire:

  1. Ca me rappelle des pratiques connues, et assez récurrentes.
    Franck

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