La tête et les tripes (2). Un extrait de Chroniques managériales.

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites-vous là ? ». 

·        Le premier répond : « Je casse des cailloux. »

·        Le second : « Je gagne ma vie. »

·        Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

 

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est transposable dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de... ". Celui-là aura saisi tout le sens...

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. 

 Toujours penser à donner du sens.

Encore une histoire vraie : je participais il y a quelques temps à une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sûr il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête.

La seconde (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes.

La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Il faut savoir allier les deux langages.

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Une histoire de cap, et de sens. Un extrait de Chroniques managériales.

C'est l'histoire d'un bateau, d'un skipper, et d'un enfant.

Après une longue ballade, de retour près du port le skipper donne la barre à l’enfant et lui dit "vise le poteau là".

L’enfant trouve stupide de viser un poteau avec la barre, mais le fait. Pendant 10 minutes il vise consciencieusement le poteau avec la barre, pendant que le skipper s'affaire à l'intérieur.

Au bout d'un moment le skipper se préoccupe de la situation et se rend compte que le bateau n'est pas du tout à l'endroit attendu.

Le skipper, montrant le mat : "Je t'avais dit de viser là, qu'as-tu donc fait ?"

L’enfant : "Tu ne m'as pas montré le mat, tu m'as dit de viser le poteau là. Ça fait dix minutes que je le vise !"

Le skipper : "Poteau ou mat c'est pareil, c'est là qu'il fallait viser"

L’enfant : "Mais si tu m'avais dit d'aller tout droit j'aurais compris, car c'est bien ça finalement que tu voulais, non ?"

Le skipper : "Oui, mais ce n'est pas compliqué de comprendre qu'il faut viser le mat quand je te demande de le viser..."

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que leader :

• les mots sont importants, ils portent du sens, il faut savoir les choisir,
• il ne faut jamais prendre les gens, ses collaborateurs, ses partenaires, pour des imbéciles ou des non-comprenant.
• il faut respecter leur intelligence, et faire appel à cette intelligence. Ils comprendront, si nous savons expliquer (S André dans "Le secret des orateurs" explique d'ailleurs que l'orateur est seul responsable de l'état de son public...),
• il vaut mieux toujours donner du sens, montrer l'objectif, plutôt que de distiller un ensemble d'instructions mécaniques,
• autant que possible il faut construire l'objectif et le sens ensemble car cela génère une meilleure adhésion, et des propositions qui n'existeraient pas sans cette co-construction et ce partage.

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que managé :

• il ne faut pas accepter les instructions stupides, ou peu claires,
• face à de telles instructions, ne pas hésiter à questionner, à demander précisions ou ajustements,
• si nécessaire expliquer pourquoi l'instruction doit être revisitée, mais surtout ne pas oublier de proposer une autre solution, en poussant vers le sens.

Ces quelques suggestions ont, par ailleurs, l’avantage de développer l’autonomie du managé, dont lui-même et son manager vont pouvoir bénéficier.

Épilogue :

• le skipper a bien réussi sa vie professionnelle en tant qu'expert et manager d'un cabinet de conseil, mais il a vendu son bateau ;-)
• l’enfant a un peu grandi, il continue sa carrière, et reste un éternel apprenti, en recherche constante d'expériences, de connaissance, avec une ambition soutenue de progrès et de partage.

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Etre une autorité plutôt qu’autoritaire. Un extrait de Chroniques managériales.

Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut-il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question "faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris s’ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui fait que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

 

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité » ?

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres, basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. 

Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.

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Lâcher prise, descente à ski et méditation (2). Un extrait de Chroniques managériales

Lâcher prise...

Il m'a fallu du temps pour comprendre ce que cela pouvait signifier, et je ne peux prétendre encore avoir tout compris, mais il me semble que je progresse...

 

Tout d'abord j'ai été confronté à ce que je pourrais appeler le lâcher prise managérial.

Cela a commencé par un consultant qui me conseillait de lâcher prise, en s'appuyant sur la démonstration que je maintenais trop de contrôle.

Je ne suis pas aujourd'hui bien certain que le dit consultant ait lui-même à ce moment totalement lâché prise, puisque cette conclusion arrivait après un moment de tension intense lors d'un entretien de coaching, mais peut-être avait-il généré volontairement cette situation...

Il me conseillait de lâcher prise dans certaines situations de management, et me promettait la peur de ma vie (sic), mais aussi de gagner une dimension supplémentaire.

Fort de l'opposition "trop de contrôle"/"lâcher prise" finalement assez facile à appréhender je me lançais dans l'expérience lors de quelques réunions de suivi de mes projets. Chaque fois que j'étais tenté de prendre ou maintenir le contrôle je me demandais si cela était bien nécessaire. Si la réponse était non, je m'abstenais ... en faisant en sorte de ne rien laisser paraître...

Je n'ai pas eu la peur de ma vie, juste "quelques crispations" en attendant de voir arriver les résultats escomptés, mais finalement force a été de constater que cela fonctionnait, et fonctionnait bien.

La leçon au bout de quelques mois d'exercices a été que :

• rien ne sert de maintenir le contrôle quand les personnes présentes ont le niveau d'autonomie ou d'implication (idéalement les deux) nécessaires.
• libéré d'un contrôle inutile les membres de l'équipe produisent mieux, et finissent par se libérer, cette fois ci dans la production d'idées et d'initiatives, donc beaucoup de bonnes surprises,
• ils assument d'autant mieux ce qu'ils ont produit (ça ne leur est pas imposé),
• libéré d'une tâche de contrôle peu utile, le manager peut se consacrer à l'écoute (auditive, visuelle, langage des mots et du corps, langage des émotions) de son équipe, et tirer profit, pour le bien de tous, de ce qu'il voit ou entend, des messages que les mots ne disent pas,
• il faut garder une certaine vigilance car il peut être quelquefois nécessaire de reprendre prise (capter les bons signaux),
• l'habitude se prend de lâcher prise, comme si le cerveau se décablait d'un mode "contrôle" en mode "lâcher", et au bout d'un certain temps cela devient le mode de fonctionnement "par défaut" en remplacement de l'ancien (sans annuler bien sûr la capacité de contrôle, mais cette fois-ci à bon escient).

Ensuite j'ai pu aborder le lâcher prise personnel.

La meilleure illustration est celle donnée par S André (lire son excellent livre "Le secret des orateurs").

Lors d'un discours, ou d'une présentation en public :

• maitriser son sujet,
• utiliser le "regard porté global",
• ne pas essayer d'interpréter les signaux du public, reçus grâce à ce regard (ndlr : écouter nos émotions ce sont des messages aussi),
• laisser faire notre cerveau, il est bien plus puissant que nous, il saura décoder les messages et les exploiter en temps réel,
• laisser notre cerveau, fort de ce qu'il a capté, adapter le discours (sur la base de ce qui est maîtrisé).

Quelques exercices bien guidés permettent de s'entraîner, et quelques tests en situation réelle (simulée ou non) permettent de se persuader que cette technique (qui ne se limite néanmoins pas à cela) est très efficace

Il m'est apparu récemment aussi deux exemples (très différents) de la puissance du lâcher prise :

• lors d'une descente à ski (pour peu qu'on maîtrise la technique bien sûr) il est plus efficace de laisser son cerveau prendre les décisions plutôt que d'essayer de prendre le contrôle. Fort de notre maîtrise technique et de notre expérience, notre cerveau sait que faire ; vouloir prendre le contrôle revient souvent à penser en retard, s'emmêler (ça va vite) et conduit droit à la chute,
• la méditation, libère le cerveau d'un contrôle inutile, et lui permet de produire des idées, des états de lucidité rares, de se recabler sans contrainte.

Et bien sûr, il y a aussi toutes les situations au cours desquelles il ne sert à rien de vouloir contrôler, car il n'y a rien à contrôler, donc autant lâcher. Et c'est autant de stress en moins...

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La subtilité du pilotage par les risques. Un extrait de "Chroniques managériales".

Le pilotage des risques est un véritable sous domaine du management de projet. C’est aussi un des domaines, et une des techniques de pilotage, les plus passionnants.

C’est un mode de management qui permet non seulement de prévoir les écueils potentiels, mais mieux encore, de lancer longtemps avant qu’ils ne surgissent toutes les actions possibles, soit pour éviter qu’ils n’apparaissent, soit pour les gérer quand ces risques se transforment en problèmes.

La méthode que j’utilise et préconise n’a rien d’original. Elle consiste en l’énoncé des causes de risques, des risques eux-mêmes et des conséquences de ces risques.

Un bon risque s’énonce sous la forme « Sujet verbe complément » (ex : les utilisateurs rejettent le nouveau système).

Personnellement je pars des causes, pour remonter aux risques, puis pour aller aux conséquences.

D’autres savent partir des risques, pour en déduire les causes, puis les conséquences.

Ensuite il s’agit de donner des poids aux causes :

• Leur probabilité d’apparition
• Leur détectabilité

Quelques explications complémentaires, ou quelques exemples, sont peut être nécessaires à ce stade :

• Une cause peu détectable (faible détectabilité) peut demander une très grande attention
• Une cause avec forte probabilité va demander aussi une grande attention.

Pour imager cela, pensez à une fuite de gaz inodore. Elle est indétectable par des humains. Si l’installation est vétuste, nous aurons une forte probabilité et une faible détectabilité, donc une réelle situation de danger.

Ensuite il faut peser la gravité des conséquences. Pour notre fuite de gaz, les conséquences sont fatales. 

Nous avons donc un risque dont la cause est très probable, dont la détectabilité est très faible et dont les conséquences sont gravissimes !

Il faut agir !

C’est exactement ce que propose notre méthode : identifier les actions à mettre en œuvre, et les intégrer dans le planning de notre projet. Notre méthode de pilotage des risques influe donc directement sur le projet, son planning et son plan d’actions.

Elle est totalement intégrée au projet.

Dans le cas de notre installation nous pouvons donc :

• Faire un état de la situation de l’installation (prévention)
• Installer des détecteurs de gaz (prévention)
• Réparer ou refaire les parties défectueuses (correction)
• Prévoir un plan d’évacuation en cas de fuite (prévention)
• Etc….

En mode projet on s’appliquera à bien suivre ces risques, et l’évolution de leur poids (ces poids évoluent bien sûr au cours du projet). Il ne s’agira pas de tout « remonter » vers le comité de pilotage ou vers la hiérarchie, mais seulement les risques les plus chauds (déterminés par la pondération) et ceux qui méritent action de la part de ces destinataires.

Un dernier point : une analyse de risque est un travail d’équipe. Ce n’est pas un travail qui se fait seul dans un bureau, c’est un brainstorming qui doit rassembler toutes les compétences présentes sur le projet.

Cette méthode est particulièrement efficace. Elle est très analytique, et celui qui sait suivre les différentes étapes avec son équipe dispose en fin d’exercice d’un plan d’actions totalement adapté.

S’il sait en effectuer un suivi, et une réévaluation périodique il avance en maitrisant ses risques à chaque étape de son projet. Il dispose alors d’un tableau de bord des risques et des actions associées, un outil précieux donc pour décider, expliquer et communiquer.

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Le mode projet, ou les lois de la géométrie multidimensionnelle. Un extrait de "Chroniques managériales".

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.

Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons-nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous-mêmes l'avons-nous mise sur les épaules de notre équipe ? 

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations. 

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires. C’est une preuve de non respect du métier et du mode projet.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont : 

1. le délai
2. le coût / les moyens
3. le périmètre / le contenu
4. la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens

Les avons-nous ? Savons-nous les former à temps ?

Est-ce réellement possible, peut-on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ? 

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

Quelles sont les priorités business ? Que peut-on prioriser et dé-prioriser ?

Peut-on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple) ?

3) Agir sur la qualité ?

Quelles sont les exigences (performances, niveau de test,…) que l'on peut diminuer ?

Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui, 
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire, 
•  une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,  
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

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Engagez vous (bis) ! Extrait de "Chroniques managériales".

Suite à discussion avec un collègue, m'est revenue cette question que j'avais d'ailleurs posée autrefois, juste d’ailleurs avant de partir pour une longue mission en Espagne, "Qu'est-ce que l'engagement ?", ou plutôt "L'engagement a-t-il la même signification partout ?". 

Histoires ou souvenirs. 

L’histoire (vraie) qui suit est celle de deux personnes, qui se rencontrent en vacances. 

Tous deux sont originaires de notre très beau pays. A l'occasion d'un repas célébrant le 14 Juillet, l'un dit à son nouvel ami "L'année prochaine pour le 14 Juillet nous serons à la maison, viens donc manger chez nous avec ta famille". 

Les vacances s'achèvent, le temps fait son office et arrive le 14 Juillet suivant.

La famille invitée traverse la France en voiture est devant la porte tant espérée.

Ding Dong !

L'hôte ouvre la porte...et bien entendu s'étonne (litote), car il avait totalement oublié cette parole, en l'air pour lui, d'or pour son ami.

Ce que l'un avait exprimé, sous l'enthousiasme du moment, et rapidement oublié ensuite, l'autre l'avait pris pour un engagement ferme. 

Qui a tort ? Qui a raison ? Personne ! Sans doute auraient-ils pu mettre en place un processus de vérification, comme cela se fait dans un contexte industriel, mais, fort heureusement, dans la vie de tous les jours on ne procède pas ainsi !

Au fil de mes projets internationaux j'ai été confronté aux types suivants :

• Ceux qui s'engagent par défaut, qui vous suivent par défaut, et leur loyauté est sans faille. On est bien plus souvent dans ce cas dans un rapport de personne à personne, avec une confiance maximum (qu'il faut savoir donner, et aussi savoir mériter).
• Ceux qui s'engagent sur un objectif, sur un délai et un coût (idéal car dans une activité structurée par projets, c'est bien ce qui est attendu de leur part).
• Ceux qui ne s'engagent pas tant qu'ils n'ont pas tout sécurisé. Tant que le moindre risque subsiste ils repoussent les échéances, ou disent NOGO lorsqu’il s’agit de décider d’avancer. Souvent ils repoussent tellement les décisions que le projet finit par mourir, car ayant perdu son sens avec le temps. 
• Ceux qui s'engagent surtout sur le chemin, ils présentent ce que le patron ou le client veut se voir présenter, et s'engagent au sens où ils prennent le chemin qu'ils ont présenté, et ajustent au fur et à mesure (avec ce type d'engagement il faut s'attendre rapidement à l'annonce d'une semaine de retard toutes les semaines). 
• Ceux qui engagent surtout leur fournisseurs, et ne servent que de passe-plat (mieux vaut alors travailler directement avec les dits fournisseurs). 
• Les spécialistes du "T'as qu'à croire" (ndlr : expression empruntée à l'excellent Roland Meyer). Ceux-là vous disent ce qui vous plait, et ne s'engagent qu'à faire ce qui leur plait. 
• Ceux qui disent toujours oui... 

Il y a aussi les utilisateurs de méthodes dites agiles ou l'engagement va porter sur temps et moyen, et l'objectif se construit de concert (client, fournisseur) au fur et à mesure de l'avancement. 

Je crois que la notion d'engagement doit être au moins le fruit d'une culture régionale, et d'une culture d'entreprise. A ceci doit s'additionner les difficultés du projet, le sentiment de maîtrise...

Pour que tout soit clair entre les différents contributeurs d’un projet, d’une entreprise, il vaut donc mieux expliciter les engagements. 

Chacun disant à quoi, pour quoi, avec qui, et jusqu’à quand il s’engage, le risque de l’incompréhension, et des différences culturelles (quelle que soit la portée de ce vocable) disparait.

 

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L’écrit, le révélateur. Extrait de "Chroniques managériales"

Alors que je préparais ma thèse, un chercheur m’a dit : « Si tu penses que tu as des idées, si tu penses que ces idées peuvent faire avancer ton travail et ton domaine de recherche, alors écris, et cela te permettra de faire le tri, et de mettre toutes ces idées au propre ».

Chercheur expérimenté, il avait en tête l’idée (une bonne idée) que l’écriture est un tamis à idées, un tamis sans concession, car ce qui ne peut pas s’exprimer (donc ne peut pas s’écrire) n’est pas en voie d’achèvement. Ce qui ne peut pas s’écrire n’est pas fini d’être pensé, et mérite encore du travail.

Ayant appliqué son conseil (il y a 25 ans déjà), j’ai pu vérifier à quel point il était puissant.

Tout d’abord l’écriture filtre effectivement les idées. On croit avoir un point de vue, quelque chose à exprimer, et stylo en main rien ne sort : ce n’était même pas une fausse bonne idée, ça n’était pas une idée du tout …..

L’écriture nous force donc à travailler les sujets, à renforcer les arguments, à creuser plus, et aussi à faire des efforts de présentation et de style. C’est un catalyseur, un faciliteur de travail, car c’est un exercice qui nous pousse à aller plus loin, pour faire des sujets qui nous intéressent de vrais thèmes partageables.

Une fois exercée la fonction de filtrage, l’écriture est un révélateur, nous poussant à creuser, détailler, analyser encore. Elle nous pousse en nous-mêmes et nous permet de révéler ce que finalement nous ne savions pas avoir en nous.

Ce révélateur est si puissant qu’il fait (toutes proportions gardées) l’effet d’une drogue à accoutumance. En effet, il est si bon de se révéler à soi (en tous cas je le vis ainsi), il est si agréable de pouvoir aller plus loin dans l’expression de nos idées, que nous avons envie d’y revenir, encore et encore.

Au-delà de cet effet révélateur, l’écriture nous éclaire sur ce que nous savons (un texte rédigé facilement), sur ce que nous ne savions pas (un texte qui a demandé plus de travail que prévu) et sur ce que nous voulons partager avec les autres (il ne s’agit pas d’écrire sur tout, mais sur des sujets qui nous tiennent à cœur).

C’est évidemment un outil de partage fabuleux, dont nous sommes en tant qu’auteurs les premiers bénéficiaires. Ce partage avec nous-mêmes nous permet d’aller plus loin, et finalement de partager plus avec les autres.

L’écriture est alors une lecture de soi, puis une projection de cette lecture, une sculpture progressive de nos idées, qui se fait par étapes d’améliorations successives,  avant de les livrer aux autres.

A ce titre, l’utilisation de l’écrit dans le milieu professionnel permet de (re)passer par une étape de formalisation trop souvent oubliée ou malmenée.

Formaliser par l’écrit permet alors d’assurer clarté, complétude et cohérence, tout autant que partage et transfert. 

Ce (re)passage par l’écrit permet un (re)tour vers la précision et la qualité !

 

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La suite du blog

Amis lecteurs,

Il n'est pas toujours aisé de bloguer. Cette dernière année j'ai décidé d'être plus discret, tout en continuant à écrire. J'ai donc continué à avoir systématiquement sur moi carnet de note et critérium ...

J'ai d'ailleurs tellement écrit qu'en fin d'année, fort de 50000 mots environ, j'ai décidé de publier mon premier livre, "Chroniques managériales".

La publication elle même est aussi une aventure : phase de relecture, collaboration avec une illustratrice de talent, formatage du livre lui-même, mise au point des couvertures avec l'illustratrice.

Ce livre est publié depuis peu, et j'en suis très heureux !

Il est publié par les Editions Solutions Clefs, avec qui je collabore.

Les éditions Solutions clefs sont une maison d'édition indépendante pour permettre le partage d’expériences professionnelles.

Je vais donc surtout désormais bloguer, au moins sur les sujets connexes à mon livre, sur le blog de cette maison d'édition que je vous invite à découvrir par ce lien.

Vous trouverez aussi notre blog ici.

L'idéal serait de savoir lier un blog avec un autre ... Qui a la solution ?

Au fait pour ceux qui veulent aller plus loin dans la découverte, ce livre est disponible:

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• Sur le site des Editions Solutions Clefs, où vous pourrez consulter le sommaire et les premières pages

Autoritaire ou autorité ?

Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question à la question "faut il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris si ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui font que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité ».

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.