vendredi 26 septembre 2014

Une histoire de cap, et de sens. Un extrait de Chroniques managériales.


C'est l'histoire d'un bateau, d'un skipper, et d'un enfant.

Après une longue ballade, de retour près du port le skipper donne la barre à l’enfant et lui dit "vise le poteau là".

L’enfant trouve stupide de viser un poteau avec la barre, mais le fait. Pendant 10 minutes il vise consciencieusement le poteau avec la barre, pendant que le skipper s'affaire à l'intérieur.

Au bout d'un moment le skipper se préoccupe de la situation et se rend compte que le bateau n'est pas du tout à l'endroit attendu.

Le skipper, montrant le mat : "Je t'avais dit de viser là, qu'as-tu donc fait ?"
L’enfant : "Tu ne m'as pas montré le mat, tu m'as dit de viser le poteau là. Ça fait dix minutes que je le vise !"
Le skipper : "Poteau ou mat c'est pareil, c'est là qu'il fallait viser"
L’enfant : "Mais si tu m'avais dit d'aller tout droit j'aurais compris, car c'est bien ça finalement que tu voulais, non ?"
Le skipper : "Oui, mais ce n'est pas compliqué de comprendre qu'il faut viser le mat quand je te demande de le viser..."

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que leader :
  • les mots sont importants, ils portent du sens, il faut savoir les choisir,
  • il ne faut jamais prendre les gens, ses collaborateurs, ses partenaires, pour des imbéciles ou des non-comprenant.
  • il faut respecter leur intelligence, et faire appel à cette intelligence. Ils comprendront, si nous savons expliquer (S André dans "Le secret des orateurs" explique d'ailleurs que l'orateur est seul responsable de l'état de son public...),
  • il vaut mieux toujours donner du sens, montrer l'objectif, plutôt que de distiller un ensemble d'instructions mécaniques,
  • autant que possible il faut construire l'objectif et le sens ensemble car cela génère une meilleure adhésion, et des propositions qui n'existeraient pas sans cette co-construction et ce partage.

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que managé :
  • il ne faut pas accepter les instructions stupides, ou peu claires,
  • face à de telles instructions, ne pas hésiter à questionner, à demander précisions ou ajustements,
  • si nécessaire expliquer pourquoi l'instruction doit être revisitée, mais surtout ne pas oublier de proposer une autre solution, en poussant vers le sens.

Ces quelques suggestions ont, par ailleurs, l’avantage de développer l’autonomie du managé, dont lui-même et son manager vont pouvoir bénéficier.


Épilogue :
  • le skipper a bien réussi sa vie professionnelle en tant qu'expert et manager d'un cabinet de conseil, mais il a vendu son bateau ;-)
  • l’enfant a un peu grandi, il continue sa carrière, et reste un éternel apprenti, en recherche constante d'expériences, de connaissance, avec une ambition soutenue de progrès et de partage.




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vendredi 19 septembre 2014

Etre une autorité plutôt qu’autoritaire. Un extrait de Chroniques managériales.



Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut-il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question "faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris s’ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?


Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui fait que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !
 
Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité » ?

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres, basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. 

Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.




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vendredi 5 septembre 2014

Lâcher prise, descente à ski et méditation (2). Un extrait de Chroniques managériales



Lâcher prise...


Il m'a fallu du temps pour comprendre ce que cela pouvait signifier, et je ne peux prétendre encore avoir tout compris, mais il me semble que je progresse...
 
Tout d'abord j'ai été confronté à ce que je pourrais appeler le lâcher prise managérial.
Cela a commencé par un consultant qui me conseillait de lâcher prise, en s'appuyant sur la démonstration que je maintenais trop de contrôle.
Je ne suis pas aujourd'hui bien certain que le dit consultant ait lui-même à ce moment totalement lâché prise, puisque cette conclusion arrivait après un moment de tension intense lors d'un entretien de coaching, mais peut-être avait-il généré volontairement cette situation...
Il me conseillait de lâcher prise dans certaines situations de management, et me promettait la peur de ma vie (sic), mais aussi de gagner une dimension supplémentaire.

Fort de l'opposition "trop de contrôle"/"lâcher prise" finalement assez facile à appréhender je me lançais dans l'expérience lors de quelques réunions de suivi de mes projets. Chaque fois que j'étais tenté de prendre ou maintenir le contrôle je me demandais si cela était bien nécessaire. Si la réponse était non, je m'abstenais ... en faisant en sorte de ne rien laisser paraître...

Je n'ai pas eu la peur de ma vie, juste "quelques crispations" en attendant de voir arriver les résultats escomptés, mais finalement force a été de constater que cela fonctionnait, et fonctionnait bien.

La leçon au bout de quelques mois d'exercices a été que :

  • rien ne sert de maintenir le contrôle quand les personnes présentes ont le niveau d'autonomie ou d'implication (idéalement les deux) nécessaires.
  • libéré d'un contrôle inutile les membres de l'équipe produisent mieux, et finissent par se libérer, cette fois ci dans la production d'idées et d'initiatives, donc beaucoup de bonnes surprises,
  • ils assument d'autant mieux ce qu'ils ont produit (ça ne leur est pas imposé),
  • libéré d'une tâche de contrôle peu utile, le manager peut se consacrer à l'écoute (auditive, visuelle, langage des mots et du corps, langage des émotions) de son équipe, et tirer profit, pour le bien de tous, de ce qu'il voit ou entend, des messages que les mots ne disent pas,
  • il faut garder une certaine vigilance car il peut être quelquefois nécessaire de reprendre prise (capter les bons signaux),
  • l'habitude se prend de lâcher prise, comme si le cerveau se décablait d'un mode "contrôle" en mode "lâcher", et au bout d'un certain temps cela devient le mode de fonctionnement "par défaut" en remplacement de l'ancien (sans annuler bien sûr la capacité de contrôle, mais cette fois-ci à bon escient).

Ensuite j'ai pu aborder le lâcher prise personnel.

La meilleure illustration est celle donnée par S André (lire son excellent livre "Le secret des orateurs").

Lors d'un discours, ou d'une présentation en public :

  • maitriser son sujet,
  • utiliser le "regard porté global",
  • ne pas essayer d'interpréter les signaux du public, reçus grâce à ce regard (ndlr : écouter nos émotions ce sont des messages aussi),
  • laisser faire notre cerveau, il est bien plus puissant que nous, il saura décoder les messages et les exploiter en temps réel,
  • laisser notre cerveau, fort de ce qu'il a capté, adapter le discours (sur la base de ce qui est maîtrisé).

Quelques exercices bien guidés permettent de s'entraîner, et quelques tests en situation réelle (simulée ou non) permettent de se persuader que cette technique (qui ne se limite néanmoins pas à cela) est très efficace

Il m'est apparu récemment aussi deux exemples (très différents) de la puissance du lâcher prise :
  • lors d'une descente à ski (pour peu qu'on maîtrise la technique bien sûr) il est plus efficace de laisser son cerveau prendre les décisions plutôt que d'essayer de prendre le contrôle. Fort de notre maîtrise technique et de notre expérience, notre cerveau sait que faire ; vouloir prendre le contrôle revient souvent à penser en retard, s'emmêler (ça va vite) et conduit droit à la chute,
  • la méditation, libère le cerveau d'un contrôle inutile, et lui permet de produire des idées, des états de lucidité rares, de se recabler sans contrainte.
Et bien sûr, il y a aussi toutes les situations au cours desquelles il ne sert à rien de vouloir contrôler, car il n'y a rien à contrôler, donc autant lâcher. Et c'est autant de stress en moins...



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