La subtilité du pilotage par les risques. Un extrait de "Chroniques managériales".

Le pilotage des risques est un véritable sous domaine du management de projet. C’est aussi un des domaines, et une des techniques de pilotage, les plus passionnants.

C’est un mode de management qui permet non seulement de prévoir les écueils potentiels, mais mieux encore, de lancer longtemps avant qu’ils ne surgissent toutes les actions possibles, soit pour éviter qu’ils n’apparaissent, soit pour les gérer quand ces risques se transforment en problèmes.

La méthode que j’utilise et préconise n’a rien d’original. Elle consiste en l’énoncé des causes de risques, des risques eux-mêmes et des conséquences de ces risques.

Un bon risque s’énonce sous la forme « Sujet verbe complément » (ex : les utilisateurs rejettent le nouveau système).

Personnellement je pars des causes, pour remonter aux risques, puis pour aller aux conséquences.

D’autres savent partir des risques, pour en déduire les causes, puis les conséquences.

Ensuite il s’agit de donner des poids aux causes :

• Leur probabilité d’apparition
• Leur détectabilité

Quelques explications complémentaires, ou quelques exemples, sont peut être nécessaires à ce stade :

• Une cause peu détectable (faible détectabilité) peut demander une très grande attention
• Une cause avec forte probabilité va demander aussi une grande attention.

Pour imager cela, pensez à une fuite de gaz inodore. Elle est indétectable par des humains. Si l’installation est vétuste, nous aurons une forte probabilité et une faible détectabilité, donc une réelle situation de danger.

Ensuite il faut peser la gravité des conséquences. Pour notre fuite de gaz, les conséquences sont fatales. 

Nous avons donc un risque dont la cause est très probable, dont la détectabilité est très faible et dont les conséquences sont gravissimes !

Il faut agir !

C’est exactement ce que propose notre méthode : identifier les actions à mettre en œuvre, et les intégrer dans le planning de notre projet. Notre méthode de pilotage des risques influe donc directement sur le projet, son planning et son plan d’actions.

Elle est totalement intégrée au projet.

Dans le cas de notre installation nous pouvons donc :

• Faire un état de la situation de l’installation (prévention)
• Installer des détecteurs de gaz (prévention)
• Réparer ou refaire les parties défectueuses (correction)
• Prévoir un plan d’évacuation en cas de fuite (prévention)
• Etc….

En mode projet on s’appliquera à bien suivre ces risques, et l’évolution de leur poids (ces poids évoluent bien sûr au cours du projet). Il ne s’agira pas de tout « remonter » vers le comité de pilotage ou vers la hiérarchie, mais seulement les risques les plus chauds (déterminés par la pondération) et ceux qui méritent action de la part de ces destinataires.

Un dernier point : une analyse de risque est un travail d’équipe. Ce n’est pas un travail qui se fait seul dans un bureau, c’est un brainstorming qui doit rassembler toutes les compétences présentes sur le projet.

Cette méthode est particulièrement efficace. Elle est très analytique, et celui qui sait suivre les différentes étapes avec son équipe dispose en fin d’exercice d’un plan d’actions totalement adapté.

S’il sait en effectuer un suivi, et une réévaluation périodique il avance en maitrisant ses risques à chaque étape de son projet. Il dispose alors d’un tableau de bord des risques et des actions associées, un outil précieux donc pour décider, expliquer et communiquer.

Pour ceux qui veulent aller plus loin dans la découverte, "Chroniques managériales" est disponible:

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• Sur notre site des Editions Solutions Clefs

 
Vous pouvez aussi consulter les premières pages ici

Le mode projet, ou les lois de la géométrie multidimensionnelle. Un extrait de "Chroniques managériales".

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.

Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons-nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous-mêmes l'avons-nous mise sur les épaules de notre équipe ? 

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations. 

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires. C’est une preuve de non respect du métier et du mode projet.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont : 

1. le délai
2. le coût / les moyens
3. le périmètre / le contenu
4. la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens

Les avons-nous ? Savons-nous les former à temps ?

Est-ce réellement possible, peut-on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ? 

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

Quelles sont les priorités business ? Que peut-on prioriser et dé-prioriser ?

Peut-on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple) ?

3) Agir sur la qualité ?

Quelles sont les exigences (performances, niveau de test,…) que l'on peut diminuer ?

Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui, 
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire, 
•  une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,  
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

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La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?

Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.

Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.

Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.

Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.

Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.

Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.

Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.

Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.

Quelques mots sur les jalons

Les jalons de projet. 

Comment comprendre et faire comprendre leur sens et leur intérêt ?

On peut considérer un jalon comme une porte, qui nous permet de passer d'une salle à une autre, donc d'un état à un autre état, d'une phase d'un projet à une autre phase de ce projet.

A un jalon on associe une liste de points à vérifier, de livrables dont on s'assure qu'ils sont livrés et pertinents.

Ce n'est pas un processus administratif, ça ne doit surtout pas devenir un outillage bureaucratique (force est de constater que quelquefois cela le devient), il s'agit d'un outillage qui permet de vérifier si on peut, ou non, franchir la porte.

Il s'agit d'une manière d'éclairer ce qu'il y a derrière la porte.

Que se passe-t-il si on décide de franchir un jalon alors que tout tend à démontrer qu'il ne le faudrait pas ?

Ceux qui ont essayé s'en rappellent.

Avez vous déjà essayé de passer, de nuit, en un lieu inconnu, d'une pièce à une autre sans allumer la lumière, sans vérifier ce qui vous attend derrière ?

Avez vous essayé de partir en voyage sans vérifier le contenu de votre valise ?

Allez vous au supermarché sans la sacro-sainte liste de courses ?

Clôturer un projet, en faire le bilan

Un projet est une aventure qui se vit en équipe, et de même il se clôture en équipe.

Bien entendu le succès doit se fêter. En effet, il ne faut surtout pas rater l'occasion de célébrer la réussite d'un projet, avec l'équipe qui a permis d'atteindre ce succès.

Mais clôturer un projet c'est aussi en faire un bilan. Dans ce bilan on trouvera :

• quelques explications sur les objectifs du projet (pourquoi ce projet, comment s'est il décidé)
• une présentation de son organisation, ses règles, ses valeurs, son ingénierie de pilotage et de réunions
• une présentation de son écosystème, des partenaires et autres intervenants
• un rappel du planning, des jalons importants, du budget
• l'histoire racontée du projet, qui rappelle les étapes importantes, les points les plus marquants de ces étapes
• une évaluation de ce qui fut réalisé, avec une comparaison avec les objectifs initiaux (objectifs, planning, budget)
• et bien sur les axes de capitalisation et les axes de progrès

L'exercice n'est pas seulement académique. Il permet en effet :

• aux membres du projet de présenter ce qui fut fait, ce qui fut bien fait, ce qui fut moins bien fait
• à l'ensemble des acteurs de capitaliser et d'apprendre à partir des enseignements du projet
• de vérifier l'accord de toutes les parties prenantes sur les constats et conclusions.

C'est donc un exercice essentiel, qui doit être soigné dans sa réalisation (le dernier travail d'équipe) et sa présentation.

Par ailleurs, si l'exercice de rédaction/présentation d'un bilan est un acte important pour les acteurs du projet, il est aussi pour les autres, qu'ils aient participé ou non au projet : venir écouter (ou lire) un bilan de projet est toujours une occasion d'apprendre de l'expérience des autres (j'ai d'ailleurs souvent demandé aux Chefs et Directeurs de projets,non seulement de rédiger des bilans, mais aussi d'aller écouter ceux des autres).

Il permet, de plus, pour chacun de clore une phase de vie, de tourner une page, et de passer "à autre chose".

Cène de silos, scène de silos

Imaginez. Une grande table, un hôte, 14 convives. 15 personnes pour un repas à partager.

L'hôte a défini une règle spéciale, qui dit que chacun doit apporter ses couverts pour pouvoir diner. D'une certaine manière il s'agit de la contribution de chacun au repas, simplement être là et apporter ses couverts.

L’hôte prend la parole et vérifie si les convives disposent tous du matériel nécessaire. C'est bien le cas, chacun a bien apporté ses couverts.

Il fait ensuite le point sur la préparation du diner. Mais hélas il n'est pas prêt, il faut attendre jusqu'à demain, ou se contenter de pain et d'eau.

Il s'agit donc de décider la position à tenir, l'hôte effectue donc un tour de table et demande à chacun de proposer son point de vue :

• Le premier invité dit "Je dispose du matériel, donc je propose de diner".
• Le second, de même, propose de diner, puisque lui est prêt à le faire.
• Et ainsi de suite ....
• Seuls les deux derniers énoncent qu'ils ont bien apporté leur matériel, mais qu'il ne leur sera pas possible de diner, qu'il ne sera possible à personne de diner, puisque le repas n'est pas prêt.

Les convives finissent par se quitter sans diner, après que certains aient essayé de se contenter de pain, malgré tout ....

Irréaliste ? 

La situation professionnelle comparable serait une réunion de jalon important d'un projet. Les contributeurs sont prêts, ils ont bien préparé tout ce qui relevait de leur responsabilité.

Le maître de cérémonie a bien démontré que les différents contributeurs sont prêts, mais il montre aussi que que l'objet du désir (dans cette situation il s'agit du livrable intermédiaire du projet) n'est pas prêt.

Malgré cela tous les contributeurs, sauf les très rares qui ont compris le danger de la situation, proposent néanmoins de passer le jalon, et de démarrer la phase suivante. 

Pourquoi ?

Nous sommes là face à une stratégie de silos (une anti-transversalité donc) Chaque silo peut dire qu'il est prêt et qu'il peut démarrer. Il pourra ensuite dire que le retard ou les problèmes ne sont pas de son fait.

Aucun silo, ou presque, ne se rend compte qu'il n'y a rien à démarrer, puisque le livrable intermédiaire n'est pas prêt ! Chacun est prisonnier des murs dans lequel il s'est enfermé (et protégé aussi).

Silo quand tu nous tiens .....

(re)Lire aussi dans ce blog le billet sur la Transversalité !

(re) Lire aussi le billet sur les Stratégies de confiance et collaboration

Lire aussi et surtout "Lost in management" de F. Dupuy, dans lequel un chapître très intéressant est dédié aux silos.

Informer les clients et partenaires

Cette semaine j'ai visité un chantier. Il s'agissait d'un vrai chantier "brick and mortar", une construction d'un très grand ensemble que je suis depuis plus d'un an, mais que je n'avais pas visité depuis plusieurs mois.

Dès les premières minutes il apparait que les délais ne seront pas tenus, ou très difficilement.

Quelques minutes de discussions avec le responsable démontrent qu'il est très mal à l'aise, mais tient la position "nous finirons à temps".

Au bout d'un long moment de visite, de discussions, les points suivants apparaissent :

• le chantier a été victime d'intempéries il y a quelques mois,
• un suivi rapproché a été mis en œuvre, avec renforcement des équipes, et plan d'action associé
  
• il existe un plan de contingence qui, entre autres, découpe la livraison en plusieurs lots, ces lots ayant du sens du point de vue commercial,
• le risque de retard, ou de fin dans des mauvaises conditions, existe néanmoins, et doit être suivi et piloté.

En finissant cette visite je me disais que le projet était relativement maîtrisé. Certes mes interlocuteurs sont trop optimistes, mais ils ont mis en oeuvre ce qu'il fallait pour gérer le délai et les conséquences éventuelles de retard ou non qualité.

Mais je ne comprends pas pourquoi ils n'ont pas informé les partenaires et clients.

Dans le déroulement d'un programme, quand arrivent les problèmes, ou quand sont identifiés les risques, il faut impérativement communiquer auprès des partenaires sur :

• les risques ou les problèmes,
• le plan de mitigation, les actions mises en oeuvre ou à mettre en oeuvre,
• le suivi des risques, l'évolution des problèmes, le suivi du plan d'action.

Sans cette communication ou cette transparence il manque un point essentiel du pilotage de projet : la confiance, donc l'engagement de tous.

La date, la pression et l'hypercube

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas dans ce billet que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.
Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous même l'avons nous mise sur les épaules de notre équipe ?

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations.

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est d'ailleurs aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont :

• le délai
• le coût / les moyens
• le périmètre / le contenu
• la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens ?

• Les avons nous ? Savons nous les former à temps ?
• Est ce réellement possible, peut on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ?

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

• Quelles sont les priorités business ? Que peut on prioriser et dé-prioriser ?
• Peut on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple)

3) Agir sur la qualité ?

• Quelles sont les exigences (performances, niveau de test, ...) que l'on peut diminuer ?
• Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui,
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire,
• une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

 
 

Un team building un peu spécial

Exercice intéressant et enrichissant.

Mettre enfin, après plusieurs semaines de débat, deux fournisseurs dans la même salle.
Oublier un instant que les notions de transversalité et d'entreprise étendue sont inconnues ici.
Mélanger plusieurs niveaux, du manager de terrain au Vice-President.
Avoir bien préparé avant avec les acteurs clés.

Leur rappeler les enjeux, les difficultés et ce que nous attendons.
Leur rappeler pourquoi ils sont importants pour réussir nos objectifs.
Leur rappeler pourquoi ils sont importants ensemble, pourquoi il faut casser les murs.

Et laisser démarrer, les laisser parler, les laisser s'approcher, se retirer, et revenir.
Dire discrètement "chut" à mon équipe, "laissez les se parler".
Regarder le langage des corps, repérer celui qui est mal à l'aise, le rassurer d'un mot ou d'un regard.
Repérer celui qui veut dire quelque chose, lui donner la parole, reformuler solidairement.

Et enfin demander, quel est notre objectif ?
Laisser les plus jeunes, managers de terrain des deux bords, le définir, le rappeler plutôt, puis valider leur proposition. Les laisser se dire "du projet" plus que de tout autre bord, au moins le temps de ce défi.
Et au top management : "Suivez vous vos équipes, vous engagez vous avec eux ?"

Laisser sortir gagnants les managers de terrain.
Laisser sortir gagnant le projet.

Une belle matinée.

A la recherche de la vérité

Abraham Lincoln disait : "Aucun homme n'a assez de mémoire pour réussir dans le mensonge"

Pour ma part j'ai envie d'ajouter que dire la vérité est une exercice beaucoup moins épuisant que de celui qui consiste à la travestir ou la cacher.

Imaginez l'effort nécessaire pour se rappeler ce que l'on a dit ou présenté à chaque personne, ou encore la difficulté pour mémoriser les détails d'un mensonge à grande échelle.

J'ai vécu autrefois avec mes équipes un programme important et stratégique qui s'étalait sur plusieurs années. Nous avions besoin de la contribution très active d'une autre équipe, dépendant d'un de mes collègues.

Cette équipe a mis 6 mois pour réellement démarrer (on peut toujours faire semblant ...) sans que mon équipe, moi même ou leur propre patron ne puissions comprendre pourquoi, et ceci malgré des actions répétées, des communications fréquentes, etc ....

Finalement nous avons fini par saisir ce qui se passait : la dernière fois que cette équipe avait participé à un gros programme transverse, malgré tous leurs efforts ils avaient achevé le projet avec 6 mois de retard.

Lors de la clôture festive du programme, le patron en charge du service avait dit "Bravo vous avez fini exactement quand il le fallait, ce qui prouve que nous avons bien fait de vous dire qu'il fallait finir 6 mois plus tôt, car ainsi votre retard vous amène à la bonne date".

Conclusion : ne voulant pas se faire prendre deux fois au même jeu, ils avaient décidé, consciemment ou non, de démarrer 6 mois plus tard, sur notre nouveau programme, puisqu'après tout on les avait habitué à des objectifs truqués ....

Dans le mensonge et la manipulation de l'information il y a des cartouches qu'on ne tire qu'une fois, et qui laissent des traces durables ...
La vérité c'est sans doute une part de ce qui sépare le management de la manipulation.

Je me rappelle d'un autre projet au sein duquel nous avions des problèmes très ciblés, au sein d'un sous-projet, plutôt un sous-domaine d'ailleurs, et nous ne comprenions pas pourquoi un partenaire refusait de les entendre et travaillait à contre-courant.

Nous avons donc mis au point des indicateurs très ciblés sur ce domaine.... qui étaient en totale contradiction avec les indicateurs globaux, à portée plus générale, sur lesquels le partenaire s'appuyait lors de ses reportings, ainsi que pour ses prises de décisions : il manageait avec des indicateurs globaux, alors que nos problèmes étaient locaux, du point de vue du volume tout allait bien, mais sur quelques cas particuliers très stratégiques ça n'allait pas ..... la vision en volume n'était pas alignée avec la planification et son chemin critique ...

Dans la recherche de cette vérité il faut savoir utiliser les indicateurs, qui donnent la mesure, et aussi s'en méfier, ou plutôt vérifier qu'ils visent bien la bonne cible. Il ne faut pas hésiter à les revoir au fur et à mesure de l'avancement, en les utilisant comme zoom avant ou grand angle suivant ce que l'on souhaite analyser. Il s'agit aussi de vérifier leur alignement avec la planification, les tâches importantes et son chemin critique ...

Dans nos métiers de managers quels sont les outils de la vérité ?

Dans le management des hommes :

• une recherche du sens constante, un partage de ce sens systématique
• un éclairage constant sur le contexte et les enjeux d'exécution
• des objectifs ambitieux mais atteignables
• une position assertive qui dit ce qui est, ce qui va et ce qui ne va pas
• une évaluation basée sur des faits et non sur des ressentis
• un respect de personnes et de soi

Dans le management de nos projets :

• une présentation des projets qui dit enjeux, objectifs, contraintes
• une planification qui dit ce qui doit être fait, et le délai nécessaire pour le faire
• un suivi de projet qui dit ce qui est fait, les difficultés et opportunités, l'avancement, et une vision des étapes suivantes
•  une analyse de risques qui présente .... les risques, leurs impacts, les actions de mitigation nécessaires
• un tableau de bord qui donne une vision exhaustive (et synthétique) des points précédents, qui sait cibler sur ce qui est important du point de vue global, tout en s'intéressant aux points importants du moment
• une ingénierie de réunion et de pilotage qui permet de savoir, faire savoir, communiquer, informer et décider

Dans la recherche de la vérité il faut aussi savoir ....

• dire NON et entendre le NON
• dire "je ne sais pas" et entendre le "je ne sais pas" ... qui doit être suivi de "comment je vais savoir"
• ... mais ceci est peut être un autre sujet ....

Et je finirai par Gandhi : "La vérité est dure comme le diamant et fragile comme la fleur du pêcher". C'est donc un outil d'une force indéniable, qu'il faut savoir protéger car il est fragile.

Stratégies de confiance et collaboration

L'histoire du dilemme du prisonnier est riche d'enseignements sur les stratégies de collaboration.

Deux hommes sont conduits en prison, suspectés d'un crime grave. Sur place on leur propose le marché suivant :

• si l'un des prisonniers dénonce son comparse, il est libéré immédiatement et le comparse écope de 10 ans de prison
• si les deux prisonniers se dénoncent mutuellement, ils seront condamnés à une peine de 5 ans
• si aucun des deux ne dénonce l'autre, faute de preuve ils sont libérés (ou ne font qu'une peine très légère).

Ceci peut se jouer en entreprise, en effectuant une succession de séquences.

L'intuition fait en général favoriser l'attaque. Lorsque ce jeu est répété plusieurs fois au bout d'un moment les protagonistes se rendent compte qu'il ne sert à rien de s'attaquer (car 5 ans de prison, même virtuels, c'est beaucoup).
A une phase d'attaque suit en général une phase de calme (personne n'accuse personne), suivie par une tentative d'attaque opportuniste (un joueur dénonce un autre), rapidement réprimée.
Le jeu finit par se stabiliser, car la stratégie gagnante (qui contredit l'intuition) est de ne jamais attaquer (dit autrement : de faire confiance à l'autre, et de favoriser la collaboration).

Ceci nous enseigne que la stratégie de confiance/collaboration est à terme bien plus efficace que la stratégie de méfiance/attaque.

En quoi ceci a-t-il à voir avec notre propos de management des hommes, des projets et des organisations ?

Dans le cadre de projets/programmes complexes mettant en jeu de nombreux acteurs, plusieurs organisations et sociétés, nous pouvons constater plusieurs cas.

Cas 1
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
La majorité des sous-projets rencontre des problèmes. Mais chacun joue au poker menteur et attend qu'un autre craque et énonce son problème, donc son retard (il devient alors LE coupable du retard).
Conséquence : un acteur ou une organisation se voit imputer les problèmes et retards,. Mais chacun rentre chez soit et travaille à régler "discrètement" ses problèmes. Personne n'étant naïf, ceux qui se sont fait avoir se disent qu'ils ne se feront plus prendre.

Conclusion : le projet a pris du retard, personne n'a profité de l'expérience des autres, les problèmes n'ont pas été gérés en commun, l'organisation n'a pas appris et refera plus tard les mêmes erreurs.

Cas 2
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
Un acteur rencontre des problèmes. Les autres acteurs le regardent sans l'aider (non, ça n'arrive jamais n'est ce pas). Et ceci jusqu'à ce qu'il échoue franchement.

Conclusion : le projet est en retard, le sous projet ayant des problèmes n'a pas pu profiter de l'expérience des autres, c'est l'ensemble des acteurs qui perd et l'organisation n'a rien appris, elle refera plus tard les mêmes erreurs.

Actuellement dans un contexte qui bien sur n'a rien à voir avec tout cela, j'essaye de développer un esprit "One team" .... à suivre ....


Pour en savoir plus http://fr.wikipedia.org/wiki/Dilemme_du_prisonnier