Le mode projet, ou les lois de la géométrie multidimensionnelle. Un extrait de "Chroniques managériales".

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.

Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons-nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous-mêmes l'avons-nous mise sur les épaules de notre équipe ? 

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations. 

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires. C’est une preuve de non respect du métier et du mode projet.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont : 

1. le délai
2. le coût / les moyens
3. le périmètre / le contenu
4. la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens

Les avons-nous ? Savons-nous les former à temps ?

Est-ce réellement possible, peut-on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ? 

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

Quelles sont les priorités business ? Que peut-on prioriser et dé-prioriser ?

Peut-on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple) ?

3) Agir sur la qualité ?

Quelles sont les exigences (performances, niveau de test,…) que l'on peut diminuer ?

Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui, 
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire, 
•  une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,  
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

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Vous pouvez aussi consulter les premières pages ici

Le sport et la méthode

Il y a un an je faisais ici même le parallèle entre le lâcher prise et une descente de ski.

Dans les mêmes conditions, je réfléchissais la semaine dernière (le ski m'inspire), au parallèle entre les techniques sportives et les méthodes de travail.

En effet il est quelquefois difficile de convaincre un collègue, un collaborateur, voire même un service ou une entreprise entière d'adopter une nouvelle méthode de travail.
Dans certains contextes les processus ont mauvaise presse, les réunions sont décriées, tout rappel à la méthode est pris comme une agression.

Pourquoi y a t il tant de difficultés à exécuter des gestes préconisés par la méthode ?

Venons en au sport.

Le débutant au squash a très envie de taper très fort dans la balle, pour mettre son adversaire en défaut. Sa balle va alors soit s'écraser sur le fer, soit être reprise facilement .... et c'est l'effet inverse à celui qui était attendu qui se produit, notre débutant se retrouvant en position de faiblesse.

Le skieur débutant (adulte, car pour les plus jeunes cela est très différent) a lui aussi beaucoup de mal dans un premier temps à effectuer les gestes techniques nécessaires. Il va se pencher en arrière (alors qu'il faut accompagner la pente), faire du refus de virage (et finir dans le décor), mal répartir son poids (et donc ne pas tourner comme il le souhaite) ......

Le squasheur débutant comprend rapidement (disons après quelques jeux blancs et autant d'explications) qu'il vaut mieux en rester à des gestes techniques, de faire parallèle sur parallèle, de jouer près du mur, ......, pour ne déclencher son attaque qu'au moment le plus propice, par un geste technique lui aussi.
Il intègre le geste technique, la méthode donc, dans son jeu et sait l'exploiter. Il sait faire le geste "qui n'est pas si évident" parce qu'il a confiance en la technique de jeu qui lui a été enseignée.

De même, les gestes techniques du ski sont antinaturels (se pencher vers la pente par exemple ...) tant qu'ils n'ont pas été parfaitement assimilés, et deviennent réflexes dès qu'ils ont été intégrés par le skieur. 
Le skieur sait effectuer sa descente, en situation quelquefois difficile, via une succession de gestes non naturels, dont il sait qu'ils vont l'amener au succès, car c'est ainsi que se pratique ce sport (qui quand il est maîtrisé en devient sacrément agréable !).

Pourquoi savons nous faire en sport ce que nous ne savons pas faire dans le monde du travail ? Pourquoi l'adhésion aux méthodes peut elle être si difficile ?

Osons ces premières lignes d'explication :

• en sport la sentence est immédiate, ou presque. Un 9-0 au squash prend à peine plus de temps qu'une chute de ski. Dans le monde du travail les problèmes peuvent mettre du temps à survenir (l'échec d'un projet arrive très longtemps après qu'il ait mal été spécifié .....)
• en sport la reproduction, le test, donc l'entrainement, est facile. Un jeu de squash ou une descente à ski, ne prennent que quelques minutes. Dans le monde du travail les cycles sont plus longs (un projet peu durer plusieurs mois) et la reproduction bien plus longue elle aussi.
• en sport les progrès se mesurent facilement (on finit par gagner des sets, par contrôler sa trajectoire, ...). Dans le monde du travail il faut mettre en place des méthodes (encore ...) de retour d'expérience pour tirer les enseignements d'un projet ou d'une activité et le délai de la relation cause/conséquence n'aide pas non plus à mesurer les progrès.
• en sport il est toujours possible de regarder les autres faire, et d'apprendre de leurs échecs et réussites. Cela reste possible dans l'entreprise, mais cela demande la mise en oeuvre d'une dynamique de partage qui donne envie ...
• il est sans doute plus facile pour certains de faire confiance à un professeur de sport (assimilable à un ami) qu'à un méthodologue (assimilé à un professeur, et un générateur de changement) ou un homme de processus ....
• quand on fait du sport on s'amuse (en principe) et sauf cas rare le débutant a envie de progresser. Dans le monde de l'entreprise il faut savoir générer là aussi une dynamique de progression qui donne envie ....

Multiplier les expériences

Dans les entreprises il y a deux types de personne au moins et deux types d'expérience portés par ces personnes.

Nous trouvons celles qui se sont intéressées au monde, qui ont occupé plusieurs postes au sein de départements différents (pour une grande entreprise), qui se sont confrontées à plusieurs environnements humains ou organisationnels.

Nous trouvons aussi celles qui ont préféré rester au même endroit, en ayant éventuellement occupé plusieurs fonctions, mais ceci dans un espace de quelques m2 au maximum au sein d'un même site.

Mon objectif ici n'est pas de comparer les carrières des uns ou des autres, ni de dire qui a eu raison et qui a eu tort (car l'équation est souvent plus complexe qu'elle n'y parait, via l'introduction par exemple de paramètres personnels), et encore moins de juger les personnes.

Il n'est pas non plus de faire l'apologie de la mobilité forcée et artificielle que certains ont pu pratiquer, mais de faire le constat de "la caverne de Platon".

En effet ce constat est que celui qui aura peu bougé dans sa vie professionnelle semble être à l'image des hommes de la caverne de Platon. Il voit le monde au travers des ombres projetées dans son propre univers, mais n'ayant pas vu le monde, il ne peut pas s'imaginer ce qu'il est, et encore moins accepter que les choses pourraient être autrement.

Sa vision des choses est influencée par l'expérience unique dont il dispose, et contrainte par le déficit d'ouverture fatalement généré par le manque d'expérience du changement. Le changement lui pèse, il ne le comprend pas et résiste dès qu'il le sent poindre.

Au contraire, celui qui aura plus bougé sait que chaque entité ou entreprise est différente. Il a pu voir des modes de fonctionnement différents, il en a mesuré les avantages et les inconvénients.

Ne se reposant pas sur ses lauriers, il a vécu succès et difficultés, il a appris à les surmonter et s'est enrichi de ces situations difficiles.

Il se nourrit de ces/ses visions différentes pour se construire un nouveau point de vue et profite de toute nouvelle expérience. Il recherche d'ailleurs le changement.

A ce titre multiplier les expériences, multiplier les rencontres, multiplier les mises en situation permet de s'enrichir et d'enrichir son savoir-faire de manière bien plus efficace que de rester dans un seul univers, même si  cette fidélité permet potentiellement d'accéder à un stade d'expertise, voire de reconnaissance du métier, qui peut être important.

A ce titre aussi, reconnaître l'expérience de l'autre est une posture fondamentale, même si cette expérience est quelquefois indicible.  

Celui qui a beaucoup bougé s'est, en effet, construit une "base de connaissance" dont les éléments ne sont pas toujours démontrables, mais en laquelle il a confiance car elle est le fruit de ses rencontres et expériences successives.

Par exemple comment expliquer l'efficacité d'une pratique métier, comment expliquer pourquoi "il faut faire ceci de telle manière, plutôt que d'une autre" ? 

Souvent c'est très difficile, la solution étant de dire, exemples à l'appui, que notre expérience a prouvé que ceux qui ne le font pas sont plus souvent en échec que ceux qui le font !

Celui qui a vu de nombreux univers le comprendra, celui qui aura peu bougé aura beaucoup plus de mal.

Quelques mots sur les jalons

Les jalons de projet. 

Comment comprendre et faire comprendre leur sens et leur intérêt ?

On peut considérer un jalon comme une porte, qui nous permet de passer d'une salle à une autre, donc d'un état à un autre état, d'une phase d'un projet à une autre phase de ce projet.

A un jalon on associe une liste de points à vérifier, de livrables dont on s'assure qu'ils sont livrés et pertinents.

Ce n'est pas un processus administratif, ça ne doit surtout pas devenir un outillage bureaucratique (force est de constater que quelquefois cela le devient), il s'agit d'un outillage qui permet de vérifier si on peut, ou non, franchir la porte.

Il s'agit d'une manière d'éclairer ce qu'il y a derrière la porte.

Que se passe-t-il si on décide de franchir un jalon alors que tout tend à démontrer qu'il ne le faudrait pas ?

Ceux qui ont essayé s'en rappellent.

Avez vous déjà essayé de passer, de nuit, en un lieu inconnu, d'une pièce à une autre sans allumer la lumière, sans vérifier ce qui vous attend derrière ?

Avez vous essayé de partir en voyage sans vérifier le contenu de votre valise ?

Allez vous au supermarché sans la sacro-sainte liste de courses ?

L'utilisateur, qui y pense ?

Une grande compagnie aérienne nationale (Française) a récemment changé le design intérieur de certains de ses avions.

En particulier ont été revus : les fauteuils et les tablettes permettant de travailler, de poser un verre de café ....

Ce design est très agréable, très "actuel", mais face aux nouvelles tablettes l'habitué des vols est rapidement confronté à un problème. En effet, la pièce qui joue le rôle de verrou (son rôle est de bloquer la tablette en position fermée) a été modifiée, et n'inclut plus le petit crochet (ou autre biais) permettant d'accrocher la veste de costume.

Il y a une astuce qui permet néanmoins de réussir .... et il est d'ailleurs amusant d'observer les regards de ceux qui cherchent la solution, vers ceux qui ont réussi ....

Le premier enseignement est que la solution n'est pas du domaine du statique, elle est dans la dynamique : c'est en bougeant le verrou qu'on peut insérer la languette du col de la veste, il ne reste alors qu'à refermer le verrou et le tour est joué.

Mais là où cela se corse, c'est au moment ou arrive la boisson (où suivant le goût de chacun, au moment d'ouvrir son pc).

En effet le réflexe du voyageur averti est de décrocher la veste, ouvrir la tablette, passer la veste derrière la tablette, et raccrocher la veste.

Mais là, surprise, le verrou a disparu ! Dans le nouveau design il n'est pas fixé sur le siège du passager précédent : il est fixé sur la tablette, donc ne peut plus être utilisé comme porte-veste lorsque la tablette est en position ouverte.

Et voila un simple détail, une modification d'une pièce de 3 centimètres, le changement de fixation de quelques grammes de pvc, change le confort d'usage d'un passager, d'un utilisateur, d'un client, qui n'a pas d'autre solution que de garder sa veste sur les genoux (il peut aussi la plier en quatre et l'enfourner dans le casier à bagages .....).

En tant que professionnel d'un métier qui se nourrit d'un besoin, et passe par des phases de conception, réalisation, tests d'intégration, tests utilisateurs, ...., pour livrer une solution correspondant aux besoins des utilisateurs et clients, j'en suis encore à me demander comment un process de design et réalisation, qui inclut certainement d'ailleurs une phase de CFAO ou maquettage numérique, a pu à ce point, du début (spécification), à la fin (tests utilisateurs) oublier ce point de confort du client.

A une époque ou l'utilisateur et le client sont au centre, où nous utilisons des méthodes pour recueillir leurs besoins explicites, ou leurs attentes (implicites) et exigences (implicites ou explicites). A une époque où nous associons l'utilisateur aux tests, aux phases de validation et d'acceptation, comment un oubli pareil, une erreur de conception de ce style, peut-elle être possible ?

Y a-t-il eu un test avec un utilisateur qui s'assoie, s'installe, accroche sa veste, puis commande un café, ouvre la tablette, ..... ?

Y a-t-il des valeurs sur lequel les concepteurs ou personnes en charge de faire les choix peuvent s'appuyer ? Si une des valeurs fondamentales était "Assurer le confort de l'utilisateur" ou encore (cela peut se comprendre) "Assurer le confort de l'utilisateur, au juste coût" un tel oubli ne pourrait pas exister car se poserait dès l'amont la question du confort, et elle influencerait la conception.

C'est un détail face à la complexité d'un vol et de la mise en œuvre d'un avion commercial dans sa globalité, et bien sur ça n'arrive qu'aux autres .... mais c'est un bon sujet de réflexion pour nous tous ....

Comment ne pas rater le détail important pour l'utilisateur final ? Quel process mettre en oeuvre pour détecter au plus tôt un tel oubli ?

Il suffit peut-être juste d'y penser, et de remettre au centre, utilisateur, et méthodes.

Et pour aller plus loin, comment ne pas rater le besoin d'un de nos collaborateurs ou partenaires ? Comment ne pas rater quelque chose qui serait important pour lui ?

Gardons bien au centre de nos préoccupations aussi les hommes, l'équipe, l'écoute, l'empathie, l'intelligence émotionnelle.