Le quatrième accord Toltèque

Ce quatrième accord dit : "Faites toujours de votre mieux".

Faites de votre mieux dans tous les domaines.
Faites de votre mieux dans l'application des trois accords précédents.
Faites de votre mieux dans tout ce que vous entreprenez.

Cet accord est fort et sage, il nous explique :

• qu'au delà de notre mieux nous gaspillons de l'énergie inutile, sans améliorer le résultat recherché,

• qu'en faisant chaque jour de notre mieux, nous faisons chaque jour avec le mieux qu'il nous propose (il y a des jours avec et des jours sans, cet accord en tient compte),

• que globalement néanmoins à conditions équivalentes nous faisons chaque jour mieux (que la veille par exemple),

L'application des accords Toltèques est donc une une démarche d'amélioration personnelle (ou d'équipe, d'entreprise) progressive qui prend du temps. Il n'y a pas de big bang de la transformation !

Ce quatrième accord nous invite à adopter les postures suivantes : 

• connaître chaque jour notre mieux (il y aura des bons jours et des jours plus ternes),

• savoir jusqu’où nous pouvons aller, les objectifs que nous pouvons atteindre et ce qu'il n'est pas nécessaire de tenter, car voué à l'échec ou à la dépense inutile d'énergie.

Ces compétences sont de plus en plus importantes dans l'entreprise : connaissance de soi et  discernement personnel.



Mais c'est aussi une culture de la performance qu'il nous propose :

• de pas nous contenter de faire un peu au dessous du mieux, car il s'agit de faire de son mieux, de faire vraiment de son mieux !

• en faisant de notre mieux chaque jour pour tout ce que nous entreprenons, nous entamons un véritable parcours de progression,

• notre mieux est donc la cible à viser pour toute action, et, en appliquant cette discipline, nous nous améliorons chaque jour, car nous améliorons notre "mieux".

Par ailleurs "faire de son mieux" ferme la porte du doute et de la culpabilisation :

• "Aurais je pu faire mieux ?" Non. 

• "Dois-je me reprocher de ne pas avoir fait plus ?" Non

• "J'ai fait de mon mieux, que puis je me reprocher ?" Rien ! 

Dans les relations professionnelles, dans un projet, savoir faire de son mieux systématiquement c'est donner l'assurance, à tout moment d'un engagement total, c'est donner l'assurance que tout ce qui pouvait être fait a été entrepris, et que tout ce qui pourra être fait le sera.

Une personne, ou une équipe, qui a fait de son mieux, systématiquement, ne peut pas être mise en cause, elle ne doit pas douter d'elle même. Elle est engagée.

Imaginez un instant une équipe dans laquelle chacun fait toujours de son mieux, elle aurait un fonctionnement fluide, une entente parfaite. Elle serait une équipe irréprochable, efficace, sans excès de stress, et très agréable .....

Le troisième accord Toltèque

Le troisième accord Toltèque dit : "Ne faites pas de suppositions".

Dans l'entreprise nous pouvons le lire de plusieurs manières.

Tout d'abord nous pouvons l'appliquer dans les relations interpersonnelles. En effet, il ne sert à rien de faire des suppositions sur ce que pense une autre personne, sur ce qu'elle peut avoir envie de faire, etc .... 

Dans l'entreprise, en contexte de relation de travail, souvent challengée, voire tendue, ce troisième accord nous aide à ne pas gaspiller d'énergie inutile, et nous évite un stress lui aussi inutile.
Dans nos relations avec les autres dans l'entreprise, il nous permet en effet d'éviter de nous piéger nous même d'une des manières suivantes :

• "Si mon patron m'a dit cela, c'est qu'il pense que ......"
• "J'ai l'impression que mon patron attend de moi que je fasse ...."
• "Mes collègues ont l'air de penser que ...."
• "J'ai l'impression qu'il se prépare quelque chose ...."
• "Il me semble que mon collaborateur pense ceci ....."
• "J'ai bien peur que mon collaborateur ne s'apprête à faire cela ....
• etc ...

Ces suppositions sont de véritables pollutions, qui, au delà de l'énergie gaspillée, et du stress inutile, génèrent des incompréhensions, des conflits, qui à leur tour vont coûter en énergie, en stress, et en inefficacité.
La solution est simple, plutôt que de supposer, il faut poser des questions, interroger patron, collègues, collaborateurs, partenaires, ..., et donc aller à la recherche de la vérité.

Ensuite nous pouvons aborder le sujet des suppositions techniques (technique pris au sens large du terme). Trop souvent nous supposons qu'une chose est, sans chercher à savoir ce qu'elle est :

• "ça doit marcher comme cela ....."
• "ça doit être fait comme ceci ....."
• "si nous faisons telle modification je pense que ça devrait fonctionner comme cela ....."
• etc ....

Toutes ces suppositions nuisent à l'efficacité, car c'est toute une chaîne de travail qu'elles activent, sur la base d'informations qui risquent de ne pas être fiables. Elles nuisent aussi à la qualité des relations car étant génératrices de problèmes, elles créent dysfonctionnement et stress.
Plutôt que de supposer il faut donc investiguer, vérifier, voire même démontrer.
A noter que (de mon point de vue du moins) ceci ne concerne pas les dire d'experts, qui ne sont pas des suppositions, mais le résultat d'une connaissance et d'une expérience.


Le troisième type de supposition est la supposition personnelle.
Le troisième accord Toltèque nous évite de tomber dans le piège de la supposition sur nos capacités, nos possibilités, nos compétences :

• "je dois pouvoir faire cela ...."
• "je dois savoir le faire ......"
• "si je faisais cela ....."
• etc ...

Là encore, plutôt que de supposer, il vaut mieux vérifier, se mettre en situation, se tester, chercher sa vérité.


En résumé, éliminer les suppositions permet d'économiser de l'énergie, d'éviter du stress et des dysfonctionnements. Questionner, interroger, investiguer, vérifier, tester sont les outils qui nous permettent d'éviter les suppositions stériles pour améliorer notre discernement.

Les quatre accords Toltèques

J'ai découvert, au hasard d'une rencontre, ces quatre accords issus d'une sagesse ancestrale des Toltèques.

Pour en savoir plus sur les Toltèques je vous suggère la lecture de ceci : http://fr.wikipedia.org/wiki/Toltèques

Ces quatre accords sont d'une lecture très facile :

• Que votre parole soit impeccable.

• Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle.

• Ne faites pas de suppositions.

• Faites toujours de votre mieux.

Ils sont néanmoins d'une puissance indiscutable (essayez, vous verrez).

Ceux qui souhaitent en savoir plus peuvent lire le livre de Don Miguel Ruiz : http://fr.wikipedia.org/wiki/Miguel_Ruiz

Pour ma part, je consacrerai dans les semaines qui viennent un billet pour chacun de ces accords, en focalisant l'approche sur l'entreprise, le management et les relations entre les personnes dans le cadre professionnel.

Le doute d'Aout

Derrière les certitudes il y a souvent, et c'est nécessaire, des moments d'interrogation :

• Au quotidien il m'arrive de m'interroger sur mes actions, et challenger mes idées, mes certitudes ou mes incertitudes, à les faire vaciller même quelquefois.

• En pensant à mes précédents billets sur ce blog je me demande quelquefois si j'agis toujours comme je le pense le faire.

Il s'agit tout simplement du doute, il s'agit de douter de faire ce que l'on dit, de douter de le faire bien, de douter de réaliser les démarches adéquates, de douter d'avoir pris les bonnes décisions .....

Mais, et c'est le point central de ce billet, il s'agit d'un doute positif, car, bien utilisé, le doute peut être un formidable moteur.
 
Au passage, le doute est un sujet peu abordé, sans doute (!) parce que culturellement nous sommes élevés dans un contexte ou s'affichent surtout les certitudes, où il faut surtout se montrer fort, et certainement aussi parce que pour beaucoup douter c'est faillir, donc le doute ne s'exprime pas.

Pour ma part, de même que certains disent que "Le courage n'est pas l'absence de peur, mais la maitrise de la peur" (ce qui me parait  être un énoncé tout à fait acceptable), le doute n'est pas l'absence de maitrise, mais bien au contraire un catalyseur de maitrise, un moteur pour avancer.

En effet, à condition non seulement de vouloir l'écouter, mais aussi en travaillant à ne pas s'y enfermer, le doute questionne les certitudes et nous pousse à ré-réfléchir, re-interroger, donc agir.

A condition de savoir l'utiliser pour relancer les sujets, il remet en marche le cercle vertueux questionnement/analyse/action.

A condition aussi de savoir l'écouter, il met en évidence les points faibles qui méritent un nouveau travail (donc pourquoi se priver de ce signal ?).

Finalement, bien géré, le doute c'est une aide au discernement, une aide au bilan constructif, et cela génère au moins une action, donc un progrès potentiel.

Remettre le métier sur l'ouvrage !

Cent fois sur le métier, remettre l'ouvrage ....

Quelquefois je me demande si il ne s'agirait pas plutôt de remettre le métier sur l'ouvrage !

En effet, l'enthousiasme, les urgences, les problèmes, puis les crises, le tout saupoudré par un manque de méthode, peuvent faire partir les projets et les hommes dans des directions et des choix que le simple respect de règles métier (et tout simplement le discernement) permettraient d'éviter.

Dans l'urgence ou la crise, on peut en effet facilement oublier les bases qui font qu'une activité est un métier, et dériver au fil des décisions à l'emporte pièces, des actions tactiques de l'instant, sans lendemain.

Mais pourquoi alors parler de métier ?

Un métier c'est un ensemble de savoirs et savoir-faire, de connaissances, de méthodes, de pratiques.

C'est aussi (lire : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tier_%28activit%C3%A9%29 ) un ensemble de règles, une identité.


Un métier assemble les pratiques, les processus, et les outils support.

La maîtrise d'un métier permet, de manière prédictive, d'atteindre un état B, en partant d'un état A du matériau traité.
Grâce à la maitrise de mon métier, je sais atteindre un objectif, et même idéalement je sais dire l'effort et le temps qui me seront nécessaires pour l'atteindre.


Un métier unit les hommes ("Ce qui unit les hommes, c'est l'amour du métier", Antoine de Saint-Exupery), les compagnons ne s'y sont pas trompés, qui sont organisés autour du métier, de sa défense, de sa culture, des traditions, et de protection et la transmission des connaissances.

Et l'histoire des compagnons Boulanger, refoulés par les autres, sur des critères soit disant métier, et les violences qui ont accompagné cette période, en disent long sur l'importance de la reconnaissance du métier (lire : http://www.compagnons-boulangers-patissiers.com/histoire).

Un métier c'est une identité.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est s'amputer d'une partie de son identité, de son savoir, de son savoir-faire.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est aussi s'amputer d'une partie des compétences à acquérir, d'une source de progression.

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est l'amputer de son savoir, de son savoir-faire, de ses méthodes, de son expérience, acquise personnellement ou reçue des plus anciens. 

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est lui refuser son identité, et c'est aussi s'amputer de ce qu'il pourrait apporter. 

Apprendre de ses patrons

Comment apprenons nous de nos patrons, quelques années après avoir travaillé avec eux, que reste-t-il de ce notre relation, et que retient-on de ce qu'ils nous ont transmis ? 

De qui peut on le mieux apprendre ? De qui est-il difficile d'apprendre ?

En me retournant vers le passé, et vers les quelques patrons, certains brillants, d'autres moins, avec qui j'ai travaillé, voici ce que je vois, et ce que cela m'apprend :

• Celui là ne savait pas tout, et savait aussi l'avouer, il savait s'entourer de compétences, et savait tisser des alliances, il savait se mettre dans le sillage et au service de plus grands .... il m'a appris (j'espère) l'humilité (un peu) et la force des alliances, il m'a appris qu'il peut être bon de suivre, aussi.
• Celui là était enthousiaste, avec de nouvelles idées et de nouveaux projets chaque semaine, toujours prêt à lancer ces nouveaux projets ..... il m'a appris l'enthousiasme et la créativité, mais il m'a aussi appris à prendre mon temps, quelques fois ....
• Celui là était brillant, avait aussi des idées en rafales, savait attirer à lui les autres (sans peut être le savoir, voila le paradoxe), était fidèle, mais trop peu souvent présent car toujours en mouvement ..... il m'a appris lui aussi l'enthousiasme, la fidélité, il m'a appris à "y croire" mais il m'a aussi appris à réserver du temps pour mes collaborateurs.
• Celui là savait ce qu'il voulait, n'hésitait pas à aller dans les projets, et à prendre du temps pour comprendre, mais il savait aussi comment jouer de la vérité pour servir ses fins .... il m'a appris qu'il fallait savoir creuser jusqu'à un niveau de détail suffisant dans certains de mes projets, mais il m'a aussi appris à respecter mes collaborateurs et à ne pas les manipuler.
• Celui là était très intelligent, brillant politique, mais terne et peu courageux .... il m'a appris à vendre des idées, il m'a aussi appris à m'ennuyer, je ne suis pas resté longtemps. 
• Chacun, à sa manière, m'a appris l'engagement.

Du point de vue humain et concernant les valeurs, j'ai beaucoup appris de ceux qui ne respectaient pas les hommes, dont les valeurs étaient opposées aux miennes. Ce genre d'expérience de collaboration peut être harassante, voire dangereuse, mais elle est riche d'enseignement pour qui sait en sortir indemne.

Il doit y avoir une notion de flux d'apprentissage. Quand tout va bien l'apprentissage se fait en flux continu mais faible, sans chocs ni heurts. En situation difficile le flux s’accélère, c'est un apprentissage choc, qui laisse des traces, mais qui est d'une efficacité terrible pour qui veut en tirer la substance ! 

Peut être un jour saurais-je aussi ce que j'ai appris à ceux qui travaillent avec moi ... (il faudra que j'écrive ce qu'il m'ont appris).

PS : j'espère que ceux que j'ai oublié ne m'en voudront pas trop ...

PS : en toute logique personne ne devrait se reconnaitre dans ces descriptions (qui sont des constructions), mais chacun va peut être retrouver un morceau de soi ...

Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?

Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.

Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.

Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.

Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.

Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.

Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.

Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.

Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.

Les feux tricolores, les vacances de ski, et l'agilité

A la périphérie du village de Ch... se trouve un feu tricolore, dont je ne doute pas qu'il soit très utile 360 jours par an pour réguler un trafic sans doute très intense sur cette petite route de campagne intensivement fréquentée.

Personnellement je ne suis confronté à ce feu qu'une fois par an, lorsque j'effectue mon trajet annuel, et longuement espéré, vers "notre" station de ski.

Le seul problème est que nous ne sommes pas seuls (ce qui n'est pas un problème en soi), car bon nombre de nos compatriotes Provençaux effectuent le même trajet, pour se rendre dans les stations des Alpes du sud.

Ce feu tricolore devient alors une véritable calamité, car oubliant sa fonction de régulation, il devient alors dérégulateur de trafic. Dit autrement, il génère un bouchon de plusieurs kilomètres ...... pour rien car il rompt un flux qui était parfaitement fluide.

J'avais donc le temps de réfléchir ce samedi 19 Février, et je me demandais si dans notre vie professionnelle nous n'étions pas quelquefois victimes, ou même créateurs, de ce type de dysfonctionnement.

Ne vivons nous pas des dispositifs ou des processus de pilotage, qui si ils sont souvent utiles peuvent devenir quelquefois totalement nocifs et bloquants ?
Ne créons nous pas quelquefois nous mêmes ce type de point de ralentissement, qui nuit à tout agilité, ou pire, qui bloque tout le système ? Ne faudrait-il pas un peu plus de discernement ?

Seth Godin s'exprime d'ailleurs sur ce type de sujet dans son excellente conférence "It's broken" : http://www.youtube.com/watch?v=4OoCRglvn5g

Voila de quoi méditer avant de reprendre la route demain matin ....

PS : sur le chemin du retour j'ai pu constater que le village de T... était aussi frappé de ce syndrome. Le fait intéressant est que le feu était clignotant (je ne saurais dire depuis combien de temps). Le simple souvenir d'un dispositif inadéquat suffirait il a ralentir à process qui devrait fonctionner sans souci ?