Le mode projet, ou les lois de la géométrie multidimensionnelle. Un extrait de "Chroniques managériales".

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.

Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons-nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous-mêmes l'avons-nous mise sur les épaules de notre équipe ? 

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations. 

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires. C’est une preuve de non respect du métier et du mode projet.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont : 

1. le délai
2. le coût / les moyens
3. le périmètre / le contenu
4. la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens

Les avons-nous ? Savons-nous les former à temps ?

Est-ce réellement possible, peut-on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ? 

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

Quelles sont les priorités business ? Que peut-on prioriser et dé-prioriser ?

Peut-on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple) ?

3) Agir sur la qualité ?

Quelles sont les exigences (performances, niveau de test,…) que l'on peut diminuer ?

Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui, 
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire, 
•  une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,  
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

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L’écrit, le révélateur. Extrait de "Chroniques managériales"

Alors que je préparais ma thèse, un chercheur m’a dit : « Si tu penses que tu as des idées, si tu penses que ces idées peuvent faire avancer ton travail et ton domaine de recherche, alors écris, et cela te permettra de faire le tri, et de mettre toutes ces idées au propre ».

Chercheur expérimenté, il avait en tête l’idée (une bonne idée) que l’écriture est un tamis à idées, un tamis sans concession, car ce qui ne peut pas s’exprimer (donc ne peut pas s’écrire) n’est pas en voie d’achèvement. Ce qui ne peut pas s’écrire n’est pas fini d’être pensé, et mérite encore du travail.

Ayant appliqué son conseil (il y a 25 ans déjà), j’ai pu vérifier à quel point il était puissant.

Tout d’abord l’écriture filtre effectivement les idées. On croit avoir un point de vue, quelque chose à exprimer, et stylo en main rien ne sort : ce n’était même pas une fausse bonne idée, ça n’était pas une idée du tout …..

L’écriture nous force donc à travailler les sujets, à renforcer les arguments, à creuser plus, et aussi à faire des efforts de présentation et de style. C’est un catalyseur, un faciliteur de travail, car c’est un exercice qui nous pousse à aller plus loin, pour faire des sujets qui nous intéressent de vrais thèmes partageables.

Une fois exercée la fonction de filtrage, l’écriture est un révélateur, nous poussant à creuser, détailler, analyser encore. Elle nous pousse en nous-mêmes et nous permet de révéler ce que finalement nous ne savions pas avoir en nous.

Ce révélateur est si puissant qu’il fait (toutes proportions gardées) l’effet d’une drogue à accoutumance. En effet, il est si bon de se révéler à soi (en tous cas je le vis ainsi), il est si agréable de pouvoir aller plus loin dans l’expression de nos idées, que nous avons envie d’y revenir, encore et encore.

Au-delà de cet effet révélateur, l’écriture nous éclaire sur ce que nous savons (un texte rédigé facilement), sur ce que nous ne savions pas (un texte qui a demandé plus de travail que prévu) et sur ce que nous voulons partager avec les autres (il ne s’agit pas d’écrire sur tout, mais sur des sujets qui nous tiennent à cœur).

C’est évidemment un outil de partage fabuleux, dont nous sommes en tant qu’auteurs les premiers bénéficiaires. Ce partage avec nous-mêmes nous permet d’aller plus loin, et finalement de partager plus avec les autres.

L’écriture est alors une lecture de soi, puis une projection de cette lecture, une sculpture progressive de nos idées, qui se fait par étapes d’améliorations successives,  avant de les livrer aux autres.

A ce titre, l’utilisation de l’écrit dans le milieu professionnel permet de (re)passer par une étape de formalisation trop souvent oubliée ou malmenée.

Formaliser par l’écrit permet alors d’assurer clarté, complétude et cohérence, tout autant que partage et transfert. 

Ce (re)passage par l’écrit permet un (re)tour vers la précision et la qualité !

 

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Le sport et la méthode

Il y a un an je faisais ici même le parallèle entre le lâcher prise et une descente de ski.

Dans les mêmes conditions, je réfléchissais la semaine dernière (le ski m'inspire), au parallèle entre les techniques sportives et les méthodes de travail.

En effet il est quelquefois difficile de convaincre un collègue, un collaborateur, voire même un service ou une entreprise entière d'adopter une nouvelle méthode de travail.
Dans certains contextes les processus ont mauvaise presse, les réunions sont décriées, tout rappel à la méthode est pris comme une agression.

Pourquoi y a t il tant de difficultés à exécuter des gestes préconisés par la méthode ?

Venons en au sport.

Le débutant au squash a très envie de taper très fort dans la balle, pour mettre son adversaire en défaut. Sa balle va alors soit s'écraser sur le fer, soit être reprise facilement .... et c'est l'effet inverse à celui qui était attendu qui se produit, notre débutant se retrouvant en position de faiblesse.

Le skieur débutant (adulte, car pour les plus jeunes cela est très différent) a lui aussi beaucoup de mal dans un premier temps à effectuer les gestes techniques nécessaires. Il va se pencher en arrière (alors qu'il faut accompagner la pente), faire du refus de virage (et finir dans le décor), mal répartir son poids (et donc ne pas tourner comme il le souhaite) ......

Le squasheur débutant comprend rapidement (disons après quelques jeux blancs et autant d'explications) qu'il vaut mieux en rester à des gestes techniques, de faire parallèle sur parallèle, de jouer près du mur, ......, pour ne déclencher son attaque qu'au moment le plus propice, par un geste technique lui aussi.
Il intègre le geste technique, la méthode donc, dans son jeu et sait l'exploiter. Il sait faire le geste "qui n'est pas si évident" parce qu'il a confiance en la technique de jeu qui lui a été enseignée.

De même, les gestes techniques du ski sont antinaturels (se pencher vers la pente par exemple ...) tant qu'ils n'ont pas été parfaitement assimilés, et deviennent réflexes dès qu'ils ont été intégrés par le skieur. 
Le skieur sait effectuer sa descente, en situation quelquefois difficile, via une succession de gestes non naturels, dont il sait qu'ils vont l'amener au succès, car c'est ainsi que se pratique ce sport (qui quand il est maîtrisé en devient sacrément agréable !).

Pourquoi savons nous faire en sport ce que nous ne savons pas faire dans le monde du travail ? Pourquoi l'adhésion aux méthodes peut elle être si difficile ?

Osons ces premières lignes d'explication :

• en sport la sentence est immédiate, ou presque. Un 9-0 au squash prend à peine plus de temps qu'une chute de ski. Dans le monde du travail les problèmes peuvent mettre du temps à survenir (l'échec d'un projet arrive très longtemps après qu'il ait mal été spécifié .....)
• en sport la reproduction, le test, donc l'entrainement, est facile. Un jeu de squash ou une descente à ski, ne prennent que quelques minutes. Dans le monde du travail les cycles sont plus longs (un projet peu durer plusieurs mois) et la reproduction bien plus longue elle aussi.
• en sport les progrès se mesurent facilement (on finit par gagner des sets, par contrôler sa trajectoire, ...). Dans le monde du travail il faut mettre en place des méthodes (encore ...) de retour d'expérience pour tirer les enseignements d'un projet ou d'une activité et le délai de la relation cause/conséquence n'aide pas non plus à mesurer les progrès.
• en sport il est toujours possible de regarder les autres faire, et d'apprendre de leurs échecs et réussites. Cela reste possible dans l'entreprise, mais cela demande la mise en oeuvre d'une dynamique de partage qui donne envie ...
• il est sans doute plus facile pour certains de faire confiance à un professeur de sport (assimilable à un ami) qu'à un méthodologue (assimilé à un professeur, et un générateur de changement) ou un homme de processus ....
• quand on fait du sport on s'amuse (en principe) et sauf cas rare le débutant a envie de progresser. Dans le monde de l'entreprise il faut savoir générer là aussi une dynamique de progression qui donne envie ....

Multiplier les expériences

Dans les entreprises il y a deux types de personne au moins et deux types d'expérience portés par ces personnes.

Nous trouvons celles qui se sont intéressées au monde, qui ont occupé plusieurs postes au sein de départements différents (pour une grande entreprise), qui se sont confrontées à plusieurs environnements humains ou organisationnels.

Nous trouvons aussi celles qui ont préféré rester au même endroit, en ayant éventuellement occupé plusieurs fonctions, mais ceci dans un espace de quelques m2 au maximum au sein d'un même site.

Mon objectif ici n'est pas de comparer les carrières des uns ou des autres, ni de dire qui a eu raison et qui a eu tort (car l'équation est souvent plus complexe qu'elle n'y parait, via l'introduction par exemple de paramètres personnels), et encore moins de juger les personnes.

Il n'est pas non plus de faire l'apologie de la mobilité forcée et artificielle que certains ont pu pratiquer, mais de faire le constat de "la caverne de Platon".

En effet ce constat est que celui qui aura peu bougé dans sa vie professionnelle semble être à l'image des hommes de la caverne de Platon. Il voit le monde au travers des ombres projetées dans son propre univers, mais n'ayant pas vu le monde, il ne peut pas s'imaginer ce qu'il est, et encore moins accepter que les choses pourraient être autrement.

Sa vision des choses est influencée par l'expérience unique dont il dispose, et contrainte par le déficit d'ouverture fatalement généré par le manque d'expérience du changement. Le changement lui pèse, il ne le comprend pas et résiste dès qu'il le sent poindre.

Au contraire, celui qui aura plus bougé sait que chaque entité ou entreprise est différente. Il a pu voir des modes de fonctionnement différents, il en a mesuré les avantages et les inconvénients.

Ne se reposant pas sur ses lauriers, il a vécu succès et difficultés, il a appris à les surmonter et s'est enrichi de ces situations difficiles.

Il se nourrit de ces/ses visions différentes pour se construire un nouveau point de vue et profite de toute nouvelle expérience. Il recherche d'ailleurs le changement.

A ce titre multiplier les expériences, multiplier les rencontres, multiplier les mises en situation permet de s'enrichir et d'enrichir son savoir-faire de manière bien plus efficace que de rester dans un seul univers, même si  cette fidélité permet potentiellement d'accéder à un stade d'expertise, voire de reconnaissance du métier, qui peut être important.

A ce titre aussi, reconnaître l'expérience de l'autre est une posture fondamentale, même si cette expérience est quelquefois indicible.  

Celui qui a beaucoup bougé s'est, en effet, construit une "base de connaissance" dont les éléments ne sont pas toujours démontrables, mais en laquelle il a confiance car elle est le fruit de ses rencontres et expériences successives.

Par exemple comment expliquer l'efficacité d'une pratique métier, comment expliquer pourquoi "il faut faire ceci de telle manière, plutôt que d'une autre" ? 

Souvent c'est très difficile, la solution étant de dire, exemples à l'appui, que notre expérience a prouvé que ceux qui ne le font pas sont plus souvent en échec que ceux qui le font !

Celui qui a vu de nombreux univers le comprendra, celui qui aura peu bougé aura beaucoup plus de mal.

Remettre le métier sur l'ouvrage !

Cent fois sur le métier, remettre l'ouvrage ....

Quelquefois je me demande si il ne s'agirait pas plutôt de remettre le métier sur l'ouvrage !

En effet, l'enthousiasme, les urgences, les problèmes, puis les crises, le tout saupoudré par un manque de méthode, peuvent faire partir les projets et les hommes dans des directions et des choix que le simple respect de règles métier (et tout simplement le discernement) permettraient d'éviter.

Dans l'urgence ou la crise, on peut en effet facilement oublier les bases qui font qu'une activité est un métier, et dériver au fil des décisions à l'emporte pièces, des actions tactiques de l'instant, sans lendemain.

Mais pourquoi alors parler de métier ?

Un métier c'est un ensemble de savoirs et savoir-faire, de connaissances, de méthodes, de pratiques.

C'est aussi (lire : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tier_%28activit%C3%A9%29 ) un ensemble de règles, une identité.


Un métier assemble les pratiques, les processus, et les outils support.

La maîtrise d'un métier permet, de manière prédictive, d'atteindre un état B, en partant d'un état A du matériau traité.
Grâce à la maitrise de mon métier, je sais atteindre un objectif, et même idéalement je sais dire l'effort et le temps qui me seront nécessaires pour l'atteindre.


Un métier unit les hommes ("Ce qui unit les hommes, c'est l'amour du métier", Antoine de Saint-Exupery), les compagnons ne s'y sont pas trompés, qui sont organisés autour du métier, de sa défense, de sa culture, des traditions, et de protection et la transmission des connaissances.

Et l'histoire des compagnons Boulanger, refoulés par les autres, sur des critères soit disant métier, et les violences qui ont accompagné cette période, en disent long sur l'importance de la reconnaissance du métier (lire : http://www.compagnons-boulangers-patissiers.com/histoire).

Un métier c'est une identité.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est s'amputer d'une partie de son identité, de son savoir, de son savoir-faire.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est aussi s'amputer d'une partie des compétences à acquérir, d'une source de progression.

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est l'amputer de son savoir, de son savoir-faire, de ses méthodes, de son expérience, acquise personnellement ou reçue des plus anciens. 

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est lui refuser son identité, et c'est aussi s'amputer de ce qu'il pourrait apporter. 

Mon bilan 2011. Ce que j'ai appris de cette année.

Que me restera-t-il de 2011, quels souvenirs durables et quels enseignements ? Une liste de ce qui me vient quand je pense à cette année. Ce que je retiens et ce que j'ai appris ou confirmé.

Tout d'abord je garderai le souvenir de formidables moments partagés en équipe.

En Français, en Anglais, ou en Espagnol, au dela des langues ou des cultures les grands moments de partage se vivent de la même manière, autant avec le corps, avec les tripes, qu'avec le cerveau ou l'intellect.

A l'image de Brassens qui disait que le meilleur vin est celui qu'on partage, je suis convaincu que les meilleurs moments sont ceux qu'on partage avec son équipe.

Moments de construction, d'orientation, de cadrage, d'analyse, de rebond, de satisfaction, de réussite, 2011 a été riche de cela.

Ensuite je garde en tête les prises de risques. Qu'elles aient été couronnées de succès, partiellement réussies ou sans succès, je n'en regrette aucune, il fallait le faire, nous l'avons fait.

Je dis nous car la prise de risque se partage. Prendre un risque seul, c'est le faire prendre aux autres, donc la prise de risque est une décision qui se prépare et se prend en équipe.

Au centre de nos préoccupations de manager nous devons placer l'homme, nous devons construire avec nos équipes, qu'il faut savoir les écouter, nous devons savoir avancer avec eux,  donner du sens, oser donner du sens même et surtout dans les moments difficiles et les moments de pression.

A ce management de l'homme, pour lui permettre d'être efficace, il faut savoir ajouter méthodes et processus. Pas trop, mais suffisamment.

2011 me confirme (chaque année me confirme un peu plus) que nous travaillons avec des hommes - et pas des robots - mais que l'efficacité de ces hommes repose aussi sur les méthodes de travail que nous mettons en place. D'ailleurs souvent ils en demandent.

C'est un équilibre à trouver entre l'homme et la méthode, l'humain et le process, sans se tromper d'objectif (la méthode et le process doivent rester des outils). L'équilibre se trouve dans l'efficacité, car faire bien du premier coup est souvent plus économique et bien moins éprouvant que faire à peu près bien en plusieurs fois.

L'objectif. Savoir garder le cap. Combien de fois avons nous dû résister aux vagues et aux tempêtes qui tentaient de nous faire lâcher notre cap. Ici ou ailleurs nous avons su le garder, et c'était important.

Garder le cap ne signifie pas ne pas changer, il faut aussi savoir identifier les changements nécessaires, les communiquer, et transformer.

Transformer. La transformation fait partie de notre métier de manager. Elle se fait avec les équipes, en les associant, en les écoutant, en donnant du sens. Une transformation qui sait utiliser un mode bottom-up bien piloté apporte plus qu'un top-down autoritaire.

Piloter les projets. Un projet ne se pilote pas seul. Piloter un projet c'est un métier. Il faut à la fois savoir reconnaitre les projets, les hommes qui savent les piloter, les méthodes de pilotage adaptées (et avec tout cela l'expérience prouve que ça n'est pas simple ....).

Dire et faire. Dire la vérité, à temps. Dire ce qui est et n'est pas. Dire ce qui va et ne va pas. Transformer les points de faiblesse en axes de progrès. Surfer sur les points forts.

Connaitre ses valeurs, les énoncer, piloter par les valeurs. Utiliser les valeurs comme axe de pilotage facilite la décision et favorise sa lisibilité.

Le client. C'est l'objectif final. Chaque étape d'un projet sert un client. Toujours garder cela en tête et souvent "avoir le client avec nous dans la salle". Penser au client change le mode de raisonnement, favorise les bonnes décisions, et aide à donner du sens aux actions.

Apprendre. Apprendre, toujours. De soi, des autres, des évènements, de ses émotions.

Joyeux Noel ! Merry Christmas ! Feliz Navidad !

Apprendre de ses patrons

Comment apprenons nous de nos patrons, quelques années après avoir travaillé avec eux, que reste-t-il de ce notre relation, et que retient-on de ce qu'ils nous ont transmis ? 

De qui peut on le mieux apprendre ? De qui est-il difficile d'apprendre ?

En me retournant vers le passé, et vers les quelques patrons, certains brillants, d'autres moins, avec qui j'ai travaillé, voici ce que je vois, et ce que cela m'apprend :

• Celui là ne savait pas tout, et savait aussi l'avouer, il savait s'entourer de compétences, et savait tisser des alliances, il savait se mettre dans le sillage et au service de plus grands .... il m'a appris (j'espère) l'humilité (un peu) et la force des alliances, il m'a appris qu'il peut être bon de suivre, aussi.
• Celui là était enthousiaste, avec de nouvelles idées et de nouveaux projets chaque semaine, toujours prêt à lancer ces nouveaux projets ..... il m'a appris l'enthousiasme et la créativité, mais il m'a aussi appris à prendre mon temps, quelques fois ....
• Celui là était brillant, avait aussi des idées en rafales, savait attirer à lui les autres (sans peut être le savoir, voila le paradoxe), était fidèle, mais trop peu souvent présent car toujours en mouvement ..... il m'a appris lui aussi l'enthousiasme, la fidélité, il m'a appris à "y croire" mais il m'a aussi appris à réserver du temps pour mes collaborateurs.
• Celui là savait ce qu'il voulait, n'hésitait pas à aller dans les projets, et à prendre du temps pour comprendre, mais il savait aussi comment jouer de la vérité pour servir ses fins .... il m'a appris qu'il fallait savoir creuser jusqu'à un niveau de détail suffisant dans certains de mes projets, mais il m'a aussi appris à respecter mes collaborateurs et à ne pas les manipuler.
• Celui là était très intelligent, brillant politique, mais terne et peu courageux .... il m'a appris à vendre des idées, il m'a aussi appris à m'ennuyer, je ne suis pas resté longtemps. 
• Chacun, à sa manière, m'a appris l'engagement.

Du point de vue humain et concernant les valeurs, j'ai beaucoup appris de ceux qui ne respectaient pas les hommes, dont les valeurs étaient opposées aux miennes. Ce genre d'expérience de collaboration peut être harassante, voire dangereuse, mais elle est riche d'enseignement pour qui sait en sortir indemne.

Il doit y avoir une notion de flux d'apprentissage. Quand tout va bien l'apprentissage se fait en flux continu mais faible, sans chocs ni heurts. En situation difficile le flux s’accélère, c'est un apprentissage choc, qui laisse des traces, mais qui est d'une efficacité terrible pour qui veut en tirer la substance ! 

Peut être un jour saurais-je aussi ce que j'ai appris à ceux qui travaillent avec moi ... (il faudra que j'écrive ce qu'il m'ont appris).

PS : j'espère que ceux que j'ai oublié ne m'en voudront pas trop ...

PS : en toute logique personne ne devrait se reconnaitre dans ces descriptions (qui sont des constructions), mais chacun va peut être retrouver un morceau de soi ...

Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?

Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.

Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.

Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.

Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.

Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.

Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.

Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.

Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.

Les moments difficiles, une source de construction personnelle

Autrefois un haut dirigeant de l'entreprise dans laquelle j'exerçais m'a demandé si j'avais connu des échecs. Fier de moi je répondais, "Non, jamais".

Sa réponse m'a marqué à jamais : "C'est gênant ça".

Les années ont passé, avec leur compte de moments de satisfaction, de difficultés, de réussites, de moments d'allégresse ou de passages très tendus.

Revenons aux moments difficiles. Comme leur nom l'indique il s'agit de moments, dont, on se passerait bien, et ceci d'autant plus qu'ils peuvent durer semaines ou mois. Ils se caractérisent par des enjeux (personnels, professionnels) forts, des tensions importantes, du stress souvent aussi.

Et pourtant, avec le recul, ces moments sont de formidables occasions d'apprendre, sur son métier, sur soi, sur les autres. Il nous enseignent aussi sur notre relation avec nous même, avec notre environnement professionnel, avec les autres.

Ces moments difficiles, qu'ils soient générés par un projet délicat, par un contexte spécifique, par un environnement hostile ou par des problèmes plus intimes sont d'exceptionnels moments de construction personnelle.

Il faut savoir les reconnaitre, les dépasser et exploiter ce qu'ils nous enseignent.

Ils nous donnent, durablement, un recul,  une prise de distance, une approche, face à toute nouvelle situation difficile, ainsi que face à la pression que d'autres aimeraient nous imposer dans ces situations. 

D'une certaine manière le stress ne nous atteint plus (ou plutôt très rarement), ou essentiellement de manière positive. Ces moments difficiles nous ont enseigné ce que nous sommes et ce que nous ne sommes pas.

Il ne s'agit absolument pas d'un désengagement mais un au contraire d'un engagement sain, qui sait ce qui peut être fait, et ce qui ne peut pas être fait, ce qui peut être accepté et ce qui doit être refusé.

C'est un regard et un engagement faits d'expérience et de valeurs, qui mesurent, évaluent, décident et agissent.

Miles Davis disait d'ailleurs "Il faut du temps pour jouer ce que l'on est", et c'est exactement la connaissance que nous apportent les moments difficiles : ce que nous sommes et il ne nous reste qu'à choisir comment nous souhaitons le jouer.

Clôturer un projet, en faire le bilan

Un projet est une aventure qui se vit en équipe, et de même il se clôture en équipe.

Bien entendu le succès doit se fêter. En effet, il ne faut surtout pas rater l'occasion de célébrer la réussite d'un projet, avec l'équipe qui a permis d'atteindre ce succès.

Mais clôturer un projet c'est aussi en faire un bilan. Dans ce bilan on trouvera :

• quelques explications sur les objectifs du projet (pourquoi ce projet, comment s'est il décidé)
• une présentation de son organisation, ses règles, ses valeurs, son ingénierie de pilotage et de réunions
• une présentation de son écosystème, des partenaires et autres intervenants
• un rappel du planning, des jalons importants, du budget
• l'histoire racontée du projet, qui rappelle les étapes importantes, les points les plus marquants de ces étapes
• une évaluation de ce qui fut réalisé, avec une comparaison avec les objectifs initiaux (objectifs, planning, budget)
• et bien sur les axes de capitalisation et les axes de progrès

L'exercice n'est pas seulement académique. Il permet en effet :

• aux membres du projet de présenter ce qui fut fait, ce qui fut bien fait, ce qui fut moins bien fait
• à l'ensemble des acteurs de capitaliser et d'apprendre à partir des enseignements du projet
• de vérifier l'accord de toutes les parties prenantes sur les constats et conclusions.

C'est donc un exercice essentiel, qui doit être soigné dans sa réalisation (le dernier travail d'équipe) et sa présentation.

Par ailleurs, si l'exercice de rédaction/présentation d'un bilan est un acte important pour les acteurs du projet, il est aussi pour les autres, qu'ils aient participé ou non au projet : venir écouter (ou lire) un bilan de projet est toujours une occasion d'apprendre de l'expérience des autres (j'ai d'ailleurs souvent demandé aux Chefs et Directeurs de projets,non seulement de rédiger des bilans, mais aussi d'aller écouter ceux des autres).

Il permet, de plus, pour chacun de clore une phase de vie, de tourner une page, et de passer "à autre chose".