Apprendre, juste apprendre .... toujours

A l’image de J. Gabin qui, à la fin de la chanson, sait qu’il ne sait pas, le professionnel sage sait, non pas qu’il ne sait pas, mais qu’il lui reste beaucoup à savoir.

Au passage il est d'ailleurs souvent difficile de savoir ce que l'on sait, sauf lors de la confrontation avec les problèmes et évènements, mais ce n'est pas le sujet que je traiterai ici.

Notre professionnel sage sait que le savoir doit s’entretenir, tout autant du point de vue technique, que du point de vue management, communication, animation, ….

La posture essentielle pour ce professionnel est de se mettre sans cesse, ou du moins souvent, en position d’apprentissage : toute situation nouvelle porte en soi une part d’inconnu, qui n’est pas totalement exploitable ou analysable par les connaissances précédemment acquises.

Toute situation peut potentiellement être source d’une nouvelle leçon et d’une nouvelle connaissance.

Alors pourquoi se priver d'apprendre ?

Cette question en amène une autre, et encore une autre : pourquoi certains s’en privent-ils ? et quelle va être la différence entre ceux qui apprennent et ceux qui n’apprennent pas ?

Cette différence se verra tout autant dans la posture au quotidien ....

• Celui qui apprend sait qu’il ne sait pas tout, et tire leçon de toute situation ; Il aborde les évènements avec un œil neuf qui interroge.
• Celui qui n’apprend pas restera sur les mêmes positions pendant des années, il ne progressera pas).

....... que sur le long terme :

• Celui qui apprend aura changé et progressé,
• Celui qui n'apprend pas ne progressera pas.

Par ailleurs apprendre est aussi un plaisir, un plaisir de la découverte et de l’enrichissement personnel. C'est souvent aussi un plaisir de la rencontre, avec des sujets, des nouvelles personnes.

Alors pourquoi s’en priver ?

Multiplier les expériences

Dans les entreprises il y a deux types de personne au moins et deux types d'expérience portés par ces personnes.

Nous trouvons celles qui se sont intéressées au monde, qui ont occupé plusieurs postes au sein de départements différents (pour une grande entreprise), qui se sont confrontées à plusieurs environnements humains ou organisationnels.

Nous trouvons aussi celles qui ont préféré rester au même endroit, en ayant éventuellement occupé plusieurs fonctions, mais ceci dans un espace de quelques m2 au maximum au sein d'un même site.

Mon objectif ici n'est pas de comparer les carrières des uns ou des autres, ni de dire qui a eu raison et qui a eu tort (car l'équation est souvent plus complexe qu'elle n'y parait, via l'introduction par exemple de paramètres personnels), et encore moins de juger les personnes.

Il n'est pas non plus de faire l'apologie de la mobilité forcée et artificielle que certains ont pu pratiquer, mais de faire le constat de "la caverne de Platon".

En effet ce constat est que celui qui aura peu bougé dans sa vie professionnelle semble être à l'image des hommes de la caverne de Platon. Il voit le monde au travers des ombres projetées dans son propre univers, mais n'ayant pas vu le monde, il ne peut pas s'imaginer ce qu'il est, et encore moins accepter que les choses pourraient être autrement.

Sa vision des choses est influencée par l'expérience unique dont il dispose, et contrainte par le déficit d'ouverture fatalement généré par le manque d'expérience du changement. Le changement lui pèse, il ne le comprend pas et résiste dès qu'il le sent poindre.

Au contraire, celui qui aura plus bougé sait que chaque entité ou entreprise est différente. Il a pu voir des modes de fonctionnement différents, il en a mesuré les avantages et les inconvénients.

Ne se reposant pas sur ses lauriers, il a vécu succès et difficultés, il a appris à les surmonter et s'est enrichi de ces situations difficiles.

Il se nourrit de ces/ses visions différentes pour se construire un nouveau point de vue et profite de toute nouvelle expérience. Il recherche d'ailleurs le changement.

A ce titre multiplier les expériences, multiplier les rencontres, multiplier les mises en situation permet de s'enrichir et d'enrichir son savoir-faire de manière bien plus efficace que de rester dans un seul univers, même si  cette fidélité permet potentiellement d'accéder à un stade d'expertise, voire de reconnaissance du métier, qui peut être important.

A ce titre aussi, reconnaître l'expérience de l'autre est une posture fondamentale, même si cette expérience est quelquefois indicible.  

Celui qui a beaucoup bougé s'est, en effet, construit une "base de connaissance" dont les éléments ne sont pas toujours démontrables, mais en laquelle il a confiance car elle est le fruit de ses rencontres et expériences successives.

Par exemple comment expliquer l'efficacité d'une pratique métier, comment expliquer pourquoi "il faut faire ceci de telle manière, plutôt que d'une autre" ? 

Souvent c'est très difficile, la solution étant de dire, exemples à l'appui, que notre expérience a prouvé que ceux qui ne le font pas sont plus souvent en échec que ceux qui le font !

Celui qui a vu de nombreux univers le comprendra, celui qui aura peu bougé aura beaucoup plus de mal.

Les accords Toltèques, un premier bilan

Après quelques semaines d'application des accords Toltèques, voici l'heure du premier bilan.

Tout d'abord il y a effectivement des jours avec et des jours sans. Il y a des jours où il est facile - naturel - d'y penser et d'autres moins, qui demandent plus d'efforts.

Néanmoins une fois ancrés dans l'habitude, ces accords sont bien présents et restent actifs.

Le premier accord Toltèque, "Que votre parole soit impeccable", permet de contrôler sa parole :

• choisir les bons mots,
• choisir les bonnes idées,
• lutter contre l'autocritique (personnelle ou d'équipe) inutile,
• lutter contre la critique inutile,
• utiliser la parole pour construire,
• et donc, au delà de la parole, penser surtout à construire.

Le second accord, "Quoi qu'il arrive n'en faites pas une affaire personnelle", permet de vivre des situations complexes et tendues de manière bien plus facile, et donc plus professionnelle et plus constructive :

• exposé de problèmes en réunion de Direction Générale,
• retard d'un projet constaté en comité de pilotage,
• difficultés rencontrées par l'équipe pour atteindre des objectifs,
• mécontentement d'un collègue ou d'un client,
• .....

Il baisse considérablement le niveau de stress en situation difficile.

Le troisième accord, "Ne faites pas de suppositions", permet de mieux préparer les évènements importants :

• réunions difficiles, à préparer désormais sans supposer ce que les autres pensent, font, vont répondre, etc ...

• rencontres professionnelles (personnelles ou non), préparées elles aussi sans supposition de ce que pensent l'autre.

Il permet aussi une meilleure approche technique des sujets : ne pas supposer, démontrer, vérifier.

Le quatrième accord, "Faites toujours de votre mieux", est celui qui permet d’être engagé, de manière systématique. C'est aussi celui qui nous pousse à l'amélioration. Il permet de se demander :

• "suis au mieux ?",
• "fais-je de mon mieux ?",
• "comment faire de mon mieux dans cette situation ?",
• "suis je suffisamment engagé ? Comment puis-je m'engager plus et mieux ?".

Il permet d'utiliser au mieux son énergie, et baisse lui aussi le niveau de stress, dès lors que nous sommes convaincus d'avoir fait de notre mieux !

En résumé les quatre accords Toltèques permettent de mieux mieux les situations difficiles, de les vivre de manière plus efficace, en amélioration constante, avec un stress plus maitrisé.

La prise en compte de ces accords est avant tout un chemin, qu'il faut parcourir jour après jour, pas après pas.

Le quatrième accord Toltèque

Ce quatrième accord dit : "Faites toujours de votre mieux".

Faites de votre mieux dans tous les domaines.
Faites de votre mieux dans l'application des trois accords précédents.
Faites de votre mieux dans tout ce que vous entreprenez.

Cet accord est fort et sage, il nous explique :

• qu'au delà de notre mieux nous gaspillons de l'énergie inutile, sans améliorer le résultat recherché,

• qu'en faisant chaque jour de notre mieux, nous faisons chaque jour avec le mieux qu'il nous propose (il y a des jours avec et des jours sans, cet accord en tient compte),

• que globalement néanmoins à conditions équivalentes nous faisons chaque jour mieux (que la veille par exemple),

L'application des accords Toltèques est donc une une démarche d'amélioration personnelle (ou d'équipe, d'entreprise) progressive qui prend du temps. Il n'y a pas de big bang de la transformation !

Ce quatrième accord nous invite à adopter les postures suivantes : 

• connaître chaque jour notre mieux (il y aura des bons jours et des jours plus ternes),

• savoir jusqu’où nous pouvons aller, les objectifs que nous pouvons atteindre et ce qu'il n'est pas nécessaire de tenter, car voué à l'échec ou à la dépense inutile d'énergie.

Ces compétences sont de plus en plus importantes dans l'entreprise : connaissance de soi et  discernement personnel.



Mais c'est aussi une culture de la performance qu'il nous propose :

• de pas nous contenter de faire un peu au dessous du mieux, car il s'agit de faire de son mieux, de faire vraiment de son mieux !

• en faisant de notre mieux chaque jour pour tout ce que nous entreprenons, nous entamons un véritable parcours de progression,

• notre mieux est donc la cible à viser pour toute action, et, en appliquant cette discipline, nous nous améliorons chaque jour, car nous améliorons notre "mieux".

Par ailleurs "faire de son mieux" ferme la porte du doute et de la culpabilisation :

• "Aurais je pu faire mieux ?" Non. 

• "Dois-je me reprocher de ne pas avoir fait plus ?" Non

• "J'ai fait de mon mieux, que puis je me reprocher ?" Rien ! 

Dans les relations professionnelles, dans un projet, savoir faire de son mieux systématiquement c'est donner l'assurance, à tout moment d'un engagement total, c'est donner l'assurance que tout ce qui pouvait être fait a été entrepris, et que tout ce qui pourra être fait le sera.

Une personne, ou une équipe, qui a fait de son mieux, systématiquement, ne peut pas être mise en cause, elle ne doit pas douter d'elle même. Elle est engagée.

Imaginez un instant une équipe dans laquelle chacun fait toujours de son mieux, elle aurait un fonctionnement fluide, une entente parfaite. Elle serait une équipe irréprochable, efficace, sans excès de stress, et très agréable .....

Le troisième accord Toltèque

Le troisième accord Toltèque dit : "Ne faites pas de suppositions".

Dans l'entreprise nous pouvons le lire de plusieurs manières.

Tout d'abord nous pouvons l'appliquer dans les relations interpersonnelles. En effet, il ne sert à rien de faire des suppositions sur ce que pense une autre personne, sur ce qu'elle peut avoir envie de faire, etc .... 

Dans l'entreprise, en contexte de relation de travail, souvent challengée, voire tendue, ce troisième accord nous aide à ne pas gaspiller d'énergie inutile, et nous évite un stress lui aussi inutile.
Dans nos relations avec les autres dans l'entreprise, il nous permet en effet d'éviter de nous piéger nous même d'une des manières suivantes :

• "Si mon patron m'a dit cela, c'est qu'il pense que ......"
• "J'ai l'impression que mon patron attend de moi que je fasse ...."
• "Mes collègues ont l'air de penser que ...."
• "J'ai l'impression qu'il se prépare quelque chose ...."
• "Il me semble que mon collaborateur pense ceci ....."
• "J'ai bien peur que mon collaborateur ne s'apprête à faire cela ....
• etc ...

Ces suppositions sont de véritables pollutions, qui, au delà de l'énergie gaspillée, et du stress inutile, génèrent des incompréhensions, des conflits, qui à leur tour vont coûter en énergie, en stress, et en inefficacité.
La solution est simple, plutôt que de supposer, il faut poser des questions, interroger patron, collègues, collaborateurs, partenaires, ..., et donc aller à la recherche de la vérité.

Ensuite nous pouvons aborder le sujet des suppositions techniques (technique pris au sens large du terme). Trop souvent nous supposons qu'une chose est, sans chercher à savoir ce qu'elle est :

• "ça doit marcher comme cela ....."
• "ça doit être fait comme ceci ....."
• "si nous faisons telle modification je pense que ça devrait fonctionner comme cela ....."
• etc ....

Toutes ces suppositions nuisent à l'efficacité, car c'est toute une chaîne de travail qu'elles activent, sur la base d'informations qui risquent de ne pas être fiables. Elles nuisent aussi à la qualité des relations car étant génératrices de problèmes, elles créent dysfonctionnement et stress.
Plutôt que de supposer il faut donc investiguer, vérifier, voire même démontrer.
A noter que (de mon point de vue du moins) ceci ne concerne pas les dire d'experts, qui ne sont pas des suppositions, mais le résultat d'une connaissance et d'une expérience.


Le troisième type de supposition est la supposition personnelle.
Le troisième accord Toltèque nous évite de tomber dans le piège de la supposition sur nos capacités, nos possibilités, nos compétences :

• "je dois pouvoir faire cela ...."
• "je dois savoir le faire ......"
• "si je faisais cela ....."
• etc ...

Là encore, plutôt que de supposer, il vaut mieux vérifier, se mettre en situation, se tester, chercher sa vérité.


En résumé, éliminer les suppositions permet d'économiser de l'énergie, d'éviter du stress et des dysfonctionnements. Questionner, interroger, investiguer, vérifier, tester sont les outils qui nous permettent d'éviter les suppositions stériles pour améliorer notre discernement.

Le deuxième accord Toltèque

Ce deuxième accord nous dit : "Quoi qu'il arrive, n'en faites pas une affaire personnelle."

Dans notre vie privée, comme dans le milieu professionnel, il est facile de comprendre ce que nous propose cet accord.

Les critiques que vous pouvez recevoir ne sont pas votre affaire, mais celle de ceux qui les émettent.
Une remarque comme "Tu n'es pas bon", ne vous concerne pas, mais concerne celui qui émet ce jugement. 

Par contre, dès lors que vous écoutez et prenez en compte ce type commentaire ("Tu n'es pas bon", ou toute autre critique), il vous concerne, car vous avez accepté de le recevoir. Il est donc primordial de faire le barrage très tôt (ou très vite) à l'aide de ce second accord Toltèque.

L'histoire du vieux Samourai, accessible ici, illustre d'ailleurs bien ce propos.

Tout ceci s'applique d'ailleurs aussi aux compliments. "Tu es génial" concerne surtout celui qui émet ce jugement, il ne faut pas en faire une affaire personnelle non plus.

Par extension, des commentaires comme "Votre projet est très en retard ...", "Le niveau de qualité n'est pas bon ...", "Je n'approuve pas ce que vous faites, ...", "Cette décision n'est pas bonne ....", ne doivent pas être pris de manière personnelle.

Bien entendu, "ne pas en faire une affaire personnelle" ne signifie pas enlever de l'importance à tout ce qui est dit. 

Il ne s'agit pas de faire baisser le niveau d'implication et d'engagement de chacun.

Il s'agit de prendre en compte factuellement l'information délivrée, et l’élaguant via le filtre du second accord Toltèque : dans certains cas il ne restera rien à traiter (cas de la critique banale et inutile), dans d'autres cas resteront un ensemble de problèmes ou de sujets (retard factuel d'un projet, nécessité d'amélioration de la qualité, etc ....), qui méritent d'être écoutés et d’être traités, sans surcharge de stress inutile.

Il s'agit donc surtout de se situer au bon niveau par rapport aux problèmes et aux succès.

D'ailleurs, c'est surtout ce point qui m'a interrogé en phase de préparation de ce billet. Comment accepter cet accord (qui est salvateur grâce à la distance qu'il permet de prendre) tout en maintenant implication et engagement, ainsi que l'engagement de son équipe.

Prendre du recul personnel, ne pas "en faire une affaire personnelle", est-ce contradictoire avec implication et engagement ?

Personnellement je pense que non, il s'agit surtout d'une posture qui permet de filtrer l'information, pour ne garder que ce qui mérite traitement, et se débarrasser de ce qui n'est pas important, de ce qui ne nous concerne pas, et d'éliminer le stress inutile lié à la personnalisation.

Ce filtre nous donne une efficacité bien plus importante, car il supprime ce qui n'est pas utile à l'action et au traitement des sujets, il supprime les pollutions qui sont des freins à la performance.

De plus, le quatrième accord "Faites toujours de votre mieux", viendra renforcer cela.

Le premier accord Toltèque

Cet accord est le suivant : "Que votre parole soit impeccable".

Impeccable doit être compris dans le sens premier "sans péché", ce qui signifie "qui ne vous nuise pas".

Le premier accord Toltèque nous dit donc de ne pas nous nuire par la parole, en considérant, bien sur, que nuire aux autres revient à se nuire par effet retour.

Cet enseignement me confirme un crédo personnel : une parole impeccable est une parole qui ne ment pas ; c'est une parole qui ne manipule pas, une parole assertive qui dit ce qui est, sans volonté ou idée cachée.
Sur ce point, se rapporter aussi au billet : La recherche de la vérité.

Un autre crédo rappelé par cet accord : une parole impeccable est une parole qui respecte l'autre, ne tente pas de lui nuire, ne répand pas des jugements, de critique, de ragot ou de rumeur.

C'est une parole qui fait confiance, et attire la confiance.

La parole impeccable est un vecteur pour rassembler les équipes vers un même objectif, et non pas pour séparer en silos ou clans.

Elle construit et ne détruit pas.

Dans l'entreprise, une parole impeccable sera donc :

• une parole qui ne manipule pas, une parole qui dit la vérité, qui présente la réalité des situations, qui dit l'état réel des projets, les difficultés, les risques, les réussites et les erreurs,

• une parole respectueuse des individus, des équipes, des résultats, qui de manière assertive dit ce qui va bien et quels sont les axes de progrès,

• une parole qui n'est pas utilisée comme un arme de nuisance, ou de désinformation, mais comme un outil de la confiance,

• une parole qui explique et informe et permet à chacun de se situer dans l'environnement professionnel,

• une parole qui rappelle l'objectif, motive les contributeurs et les rassemble vers cet objectif,

• une parole qui transmet et porte les valeurs de l'entreprise, de l'équipe et de son leader.

• une parole qui sait questionner pour mieux comprendre, et qui sait chercher à comprendre plutôt que penser déjà tout maîtriser,

• une parole qui sait dire "Je ne sais pas" dans certains cas (mais aussi "Je sais" dans d'autres)

• une parole qui sait demander de l'aide quand il le faut.

Pour aller plus loin j'avance aussi que la parole impeccable n'oublie pas de questionner pour mieux comprendre. Prétendre tout maitriser et tout savoir est une hérésie, une parole qui se situerait ainsi ne pourrait être impeccable.

J'ajoute donc à la liste précédente qu'une parole impeccable sera donc :

Et pour ne pas oublier aussi qu'il faut savoir ne pas se mettre dans des situations impossibles, qu'il ne faut pas mettre son équipe dans des conditions intenables, et qu'il ne faut pas non plus faire croire ce qui n'est pas, une parole impeccable saura dire, tout simplement, non.


Ce billet est un appel au débat, le sujet est vaste, je compte sur vos commentaires.

Les quatre accords Toltèques

J'ai découvert, au hasard d'une rencontre, ces quatre accords issus d'une sagesse ancestrale des Toltèques.

Pour en savoir plus sur les Toltèques je vous suggère la lecture de ceci : http://fr.wikipedia.org/wiki/Toltèques

Ces quatre accords sont d'une lecture très facile :

• Que votre parole soit impeccable.

• Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle.

• Ne faites pas de suppositions.

• Faites toujours de votre mieux.

Ils sont néanmoins d'une puissance indiscutable (essayez, vous verrez).

Ceux qui souhaitent en savoir plus peuvent lire le livre de Don Miguel Ruiz : http://fr.wikipedia.org/wiki/Miguel_Ruiz

Pour ma part, je consacrerai dans les semaines qui viennent un billet pour chacun de ces accords, en focalisant l'approche sur l'entreprise, le management et les relations entre les personnes dans le cadre professionnel.

Le doute d'Aout

Derrière les certitudes il y a souvent, et c'est nécessaire, des moments d'interrogation :

• Au quotidien il m'arrive de m'interroger sur mes actions, et challenger mes idées, mes certitudes ou mes incertitudes, à les faire vaciller même quelquefois.

• En pensant à mes précédents billets sur ce blog je me demande quelquefois si j'agis toujours comme je le pense le faire.

Il s'agit tout simplement du doute, il s'agit de douter de faire ce que l'on dit, de douter de le faire bien, de douter de réaliser les démarches adéquates, de douter d'avoir pris les bonnes décisions .....

Mais, et c'est le point central de ce billet, il s'agit d'un doute positif, car, bien utilisé, le doute peut être un formidable moteur.
 
Au passage, le doute est un sujet peu abordé, sans doute (!) parce que culturellement nous sommes élevés dans un contexte ou s'affichent surtout les certitudes, où il faut surtout se montrer fort, et certainement aussi parce que pour beaucoup douter c'est faillir, donc le doute ne s'exprime pas.

Pour ma part, de même que certains disent que "Le courage n'est pas l'absence de peur, mais la maitrise de la peur" (ce qui me parait  être un énoncé tout à fait acceptable), le doute n'est pas l'absence de maitrise, mais bien au contraire un catalyseur de maitrise, un moteur pour avancer.

En effet, à condition non seulement de vouloir l'écouter, mais aussi en travaillant à ne pas s'y enfermer, le doute questionne les certitudes et nous pousse à ré-réfléchir, re-interroger, donc agir.

A condition de savoir l'utiliser pour relancer les sujets, il remet en marche le cercle vertueux questionnement/analyse/action.

A condition aussi de savoir l'écouter, il met en évidence les points faibles qui méritent un nouveau travail (donc pourquoi se priver de ce signal ?).

Finalement, bien géré, le doute c'est une aide au discernement, une aide au bilan constructif, et cela génère au moins une action, donc un progrès potentiel.

Remettre le métier sur l'ouvrage !

Cent fois sur le métier, remettre l'ouvrage ....

Quelquefois je me demande si il ne s'agirait pas plutôt de remettre le métier sur l'ouvrage !

En effet, l'enthousiasme, les urgences, les problèmes, puis les crises, le tout saupoudré par un manque de méthode, peuvent faire partir les projets et les hommes dans des directions et des choix que le simple respect de règles métier (et tout simplement le discernement) permettraient d'éviter.

Dans l'urgence ou la crise, on peut en effet facilement oublier les bases qui font qu'une activité est un métier, et dériver au fil des décisions à l'emporte pièces, des actions tactiques de l'instant, sans lendemain.

Mais pourquoi alors parler de métier ?

Un métier c'est un ensemble de savoirs et savoir-faire, de connaissances, de méthodes, de pratiques.

C'est aussi (lire : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tier_%28activit%C3%A9%29 ) un ensemble de règles, une identité.


Un métier assemble les pratiques, les processus, et les outils support.

La maîtrise d'un métier permet, de manière prédictive, d'atteindre un état B, en partant d'un état A du matériau traité.
Grâce à la maitrise de mon métier, je sais atteindre un objectif, et même idéalement je sais dire l'effort et le temps qui me seront nécessaires pour l'atteindre.


Un métier unit les hommes ("Ce qui unit les hommes, c'est l'amour du métier", Antoine de Saint-Exupery), les compagnons ne s'y sont pas trompés, qui sont organisés autour du métier, de sa défense, de sa culture, des traditions, et de protection et la transmission des connaissances.

Et l'histoire des compagnons Boulanger, refoulés par les autres, sur des critères soit disant métier, et les violences qui ont accompagné cette période, en disent long sur l'importance de la reconnaissance du métier (lire : http://www.compagnons-boulangers-patissiers.com/histoire).

Un métier c'est une identité.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est s'amputer d'une partie de son identité, de son savoir, de son savoir-faire.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est aussi s'amputer d'une partie des compétences à acquérir, d'une source de progression.

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est l'amputer de son savoir, de son savoir-faire, de ses méthodes, de son expérience, acquise personnellement ou reçue des plus anciens. 

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est lui refuser son identité, et c'est aussi s'amputer de ce qu'il pourrait apporter. 

Les mots pour le dire

Je suis souvent étonné par la différence entre les qualificatifs utilisés pour décrire une fonction (de client, de fournisseurs, d'employé, etc ....) et la réalité de la fonction.

Est ce un effet de pudeur ou une difficulté à nommer ce qui est vraiment ?

Quelques exemples de ces derniers mois :

• mon assureur qui me parle de "sociétaire", quand j'aimerais tant être considéré comme un client, avec tout ce que cela implique,

• un vendeur dans un magasin qui se dit "conseiller", quand j'aimerais tant aussi me situer dans une relation client/fournisseur efficace,

• un entrepreneur qui me parle de "techniciens" pour qualifier un plombier, ou un maçon, ça ne porte pas à conséquence (quoi que ...) mais c'est étonnant (je suis petit-fils de maçon, et fier de l'être).

• un ingénieur intervenant en assistance technique, qui se dit "consultant", ce qui est fort éloigné de sa mission qui consiste à concevoir, développer et tester des solutions,

Personnellement lors d'une prise de nouveau job, j'ai été étonné que l'équipe de test soit constituée "d'ingénieurs qualité", que j'ai renommés en "testeurs".

Ceci ne peut bien sur fonctionner qu'en :

• définissant et officialisant le métier,

• valorisant ce métier, dans les termes et dans les actes (et il le mérite bien),

• montrant que ce métier correspond à une réalité dans notre industrie et en acceptant les conséquences (qui peuvent aller jusqu'à une certification).

C'est tellement plus simple d'utiliser les bons mots, pourquoi compliquer les discours ?
Les bons mots donnent du sens, pourquoi s'en priver, plutôt que d'utiliser des mots qui contournent le sens ?

A la recherche de la non performance !

Voila un sujet qui me démange depuis longtemps, car si on parle beaucoup de performance, on parle moins de situations de non performance, surtout quand elles sont créées - ou maintenues - par ceux qui sont censés demander la dite performance.

J'avais faim et très soif ce soir là. Compte tenu de l'endroit où je me trouvais je n'avais qu'un seul choix, aller au bar local. J'arrive donc sur place après avoir traversé 3 voitures (j'étais dans un train ....), et je me retrouve en bonne quinzième position dans la queue.

Calcul rapide : quinze personnes, une minute par personne, dans un quart d'heure je suis servi. J'avais prévu un bon livre, donc de quoi patienter.

Cinquante minutes passent et me voila enfin en position de passer ma commande, après avoir beaucoup lu, bien patienté, et observé.

Voila ce que j'ai vu et compris (sans doute y a t il quelques oublis ....) :

• Le point de prise de commande et de facturation est à 2 mètres du point de récupération des aliments, lui même situé à 2 mètres du point de chauffage de ces aliments. Lors des heures de repas, la personne en charge du bar doit donc effectuer pour chaque client (dans le meilleur des cas)  un cycle "prise de commande"/"2 mètres de déplacement"/"récupération des aliments et mise au four"/"2 mètres de déplacement"/"Facturation"/"2 mètres de déplacement"/"Récupération/etc ....".

• Rien ne lui permet de paralléliser ses taches pour un client ou pour plusieurs clients, le cycle de livraison d'un client (présenté précédemment) ne croise donc pas son homologue pour un second client (ndlr : il vaut peut être mieux finalement ....).

• Seuls ne résistent que les clients très motivés .... avec un impact direct sur le chiffre d'affaires donc.

• Ce process ne pousse pas les clients à la consommation (je n'avais plus faim en arrivant au bar) ni même le vendeur à la vente (autant éviter les kilomètres superflus), avec un nouvel impact direct sur le chiffre d'affaires.

Donc il ne suffit pas de demander de la performance, encore faut il s'assurer que les personnes sont bien en position de la délivrer, sinon on en reste au niveau du discours.

Au passage interroger les personnes impliquées ne peut faire que du bien, car celle qui fait plusieurs kilomètres par jour pour aller d'une machine à une autre sait à quoi elle occupe ses journées (à marcher plutôt qu'à servir les clients), et doit savoir proposer des solutions d'amélioration. D'ailleurs le client, si il était interrogé, aurait aussi des choses à dire.

Sauf si bien sur on ne s'intéresse pas vraiment à la performance, ou à cette performance là ....

D'ailleurs apparait désormais la possibilité de se faire servir sur place (en 1ere, à certains horaires).
Voila, non pas une solution au problème, mais une manière de le contourner, sans le régler.

Je retiens de cette expérience que la performance ne se décrète pas (ouf, ça je le savais). Je retiens surtout que l'observation du poste de travail apporte des informations totalement essentielles. L'avis de l'opérateur, et de tout intervenant du processus doivent être pris en compte car ils sont en prise directe avec les problèmes. L'avis des clients est aussi une source d'enseignement, hélas trop négligée (la fameuse boucle de retour).

Ps : toutes mes excuses à ceux que l'exemple utilisé aurait pu heurter, mon but n'étant pas de critiquer ce cas précis, mais de l'utiliser comme paradigme (j'espère que vous aurez compris).

Ca n'est pas que du marketing !

En commentaire d'un billet précédent un lecteur anonyme m’écrivait que "Dans notre société de communication on oublie trop souvent que donner du sens n'est pas qu'un outil marketing.".

Mon objectif étant avant tout opérationnel, je vous avoue que j'ai été interpellé par ce commentaire, et je remercie encore son auteur de l'avoir écrit.

Quelques minutes après avoir reçu cette remarque, je relisais le courrier envoyé par un expert qui (dans le cadre d'une affaire privée) concluait par "Pour tout renseignement complémentaire, je reste à votre entière disposition.". 

Un mois après m'avoir assuré de "son entière disposition" cet expert n'avait toujours pas répondu à mes questions, transmises dès réception de son message (d'ailleurs il avait déjà mis un mois à m'assurer de la dite entière disposition).

Décidément mon lecteur a sacrément raison ! S'engager ce n'est pas que du marketing ! Rien ne sert d'écrire de telles phrases si ça n'est pas suivi d'effet !

J'ai passé quelques temps à écouter, observer, lire les messages, etc ... pour voir si dans mon monde professionnel je pouvais capter de telles incohérences.

En voici quelques unes, pêle-mêle :

• un participant à une réunion qui dit "ok parlons en ..." ..... en remontant les manches de sa chemise ..... (ça engage au débat ....)
• un autre qui dit "c'est passionnant, allons y ensemble ...." et recule sa chaise d'un mètre (on ne l'entendra plus pendant une heure ....)
• un partenaire qui commence un message par "je suis ouvert à la négociation" et qui finit par refuser point par point toutes les propositions qui sont faites
• un chef de projet qui dit que "le planning est modifiable", et conduit sa réunion sur un mode "pilotage par les délais" pour ne pas toucher aux dates et jalons réputés pourtant modifiables
• dans le même ordre d'idée, un client qui demande une date réaliste, mais en Avril (mais le client est roi, n'est ce pas ?)
• et aussi un partenaire qui convient qu'un sujet est important et doit être traité rapidement, mais ne sait pas se libérer avant six semaines .....

De manière connexe, toujours sur le thème de la cohérence, dans son excellent blog DantotsuPM (dédié au pilotage de projets, le lecteur intéressé pourra le trouver dans ma liste de blogs) l'auteur nous rappelle que pour exprimer une idée positive il vaut mieux juxtaposer des termes positifs plutôt que des termes négatifs. 

Préférer donc "Avec plaisir" à "Pas de problème" (ndlr : je m'y efforce depuis la lecture de ce billet).

En conclusion je retiens qu'effectivement il ne faut pas se limiter à la communication, mais se focaliser sur les actes et leur sens :

• Ne pas parler juste pour satisfaire l'autre mais pour lui apporter une véritable réponse.
• Se rappeler chaque jour le bon vieux "Faire ce que l'on dit, dire ce que l'on fait" et ne pas en rajouter.
• Garder en mémoire qu'il vaut mieux employer des termes positifs pour dire des choses positives.
• Ne pas oublier non plus que notre corps et nos gestes parlent autant que nos mots.

PS : que mes lecteurs et amis du monde du marketing veuillent bien excuser l'usage détourné du mot marketing qui leur est cher ; Il est utilisé ici dans le sens courant, qui n'est pas le bon, mais, hélas, le langage s'en est emparé .....

PS : je vais continuer à observer ;-)

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.