vendredi 23 décembre 2011

Mon bilan 2011. Ce que j'ai appris de cette année.

Que me restera-t-il de 2011, quels souvenirs durables et quels enseignements ? Une liste de ce qui me vient quand je pense à cette année. Ce que je retiens et ce que j'ai appris ou confirmé.

Tout d'abord je garderai le souvenir de formidables moments partagés en équipe.
En Français, en Anglais, ou en Espagnol, au dela des langues ou des cultures les grands moments de partage se vivent de la même manière, autant avec le corps, avec les tripes, qu'avec le cerveau ou l'intellect.

A l'image de Brassens qui disait que le meilleur vin est celui qu'on partage, je suis convaincu que les meilleurs moments sont ceux qu'on partage avec son équipe.

Moments de construction, d'orientation, de cadrage, d'analyse, de rebond, de satisfaction, de réussite, 2011 a été riche de cela.

Ensuite je garde en tête les prises de risques. Qu'elles aient été couronnées de succès, partiellement réussies ou sans succès, je n'en regrette aucune, il fallait le faire, nous l'avons fait.
Je dis nous car la prise de risque se partage. Prendre un risque seul, c'est le faire prendre aux autres, donc la prise de risque est une décision qui se prépare et se prend en équipe.

Au centre de nos préoccupations de manager nous devons placer l'homme, nous devons construire avec nos équipes, qu'il faut savoir les écouter, nous devons savoir avancer avec eux,  donner du sens, oser donner du sens même et surtout dans les moments difficiles et les moments de pression.

A ce management de l'homme, pour lui permettre d'être efficace, il faut savoir ajouter méthodes et processus. Pas trop, mais suffisamment.
2011 me confirme (chaque année me confirme un peu plus) que nous travaillons avec des hommes - et pas des robots - mais que l'efficacité de ces hommes repose aussi sur les méthodes de travail que nous mettons en place. D'ailleurs souvent ils en demandent.
C'est un équilibre à trouver entre l'homme et la méthode, l'humain et le process, sans se tromper d'objectif (la méthode et le process doivent rester des outils). L'équilibre se trouve dans l'efficacité, car faire bien du premier coup est souvent plus économique et bien moins éprouvant que faire à peu près bien en plusieurs fois.

L'objectif. Savoir garder le cap. Combien de fois avons nous dû résister aux vagues et aux tempêtes qui tentaient de nous faire lâcher notre cap. Ici ou ailleurs nous avons su le garder, et c'était important.
Garder le cap ne signifie pas ne pas changer, il faut aussi savoir identifier les changements nécessaires, les communiquer, et transformer.

Transformer. La transformation fait partie de notre métier de manager. Elle se fait avec les équipes, en les associant, en les écoutant, en donnant du sens. Une transformation qui sait utiliser un mode bottom-up bien piloté apporte plus qu'un top-down autoritaire.

Piloter les projets. Un projet ne se pilote pas seul. Piloter un projet c'est un métier. Il faut à la fois savoir reconnaitre les projets, les hommes qui savent les piloter, les méthodes de pilotage adaptées (et avec tout cela l'expérience prouve que ça n'est pas simple ....).


Dire et faire. Dire la vérité, à temps. Dire ce qui est et n'est pas. Dire ce qui va et ne va pas. Transformer les points de faiblesse en axes de progrès. Surfer sur les points forts.
Connaitre ses valeurs, les énoncer, piloter par les valeurs. Utiliser les valeurs comme axe de pilotage facilite la décision et favorise sa lisibilité.


Le client. C'est l'objectif final. Chaque étape d'un projet sert un client. Toujours garder cela en tête et souvent "avoir le client avec nous dans la salle". Penser au client change le mode de raisonnement, favorise les bonnes décisions, et aide à donner du sens aux actions.

Apprendre. Apprendre, toujours. De soi, des autres, des évènements, de ses émotions.


Joyeux Noel ! Merry Christmas ! Feliz Navidad !


jeudi 1 décembre 2011

Une belle journée

J'ai l'habitude de dire, que quand une journée difficile commence, il faut chercher une bonne raison de la vivre.
En général j'ai trouve une dizaine.

Aujourd'hui fut une journée professionnelle passionnante comme souvent. Cherchons 10 raisons de plaisir ou d'émerveillement en guise de bilan.
  1. Un client difficile montre de la satisfaction. Il a confiance en nous et attend nos prochaines livraisons avec impatience. Un autre client nous a transmis sa commande.
  2. Une de mes équipes a su surmonter des difficultés et a fait face de manière unie à des problèmes ardus.
  3. Les projets avancent, et cela se voit, et cela génère de la confiance dans les équipes et chez les partenaires.
  4. Mes collaborateurs ont pris des initiatives, certaines heureuses, d'autres moins, mais ils ont essayé de faire quelque chose, et c'est important car ils progressent.
  5. Un de mes collaborateurs m'a présenté un travail réussi, soigné, convainquant, dans le délai demandé. Ce travail, fruit de plusieurs mois d'analyse et de réflexion transverse, va nous être très utile pour les prochains mois.
  6. J'ai pu travailler plus "sur les hommes" que sur les projets ou les process.
  7. Les personnes en qui j'ai confiance ont bien été là pour m'aider quand j'en ai eu besoin. Je peux faire confiance à mon réseau.
  8. J'ai pu passer le temps prévu sur chacune des tâches que j'avais décidé de traiter.
  9.  Certains de mes partenaires donnent des signes de compréhension sur les démarches que je mets en oeuvre.
  10. J'ai eu le temps d'écrire ce billet.

Une belle journée.


jeudi 17 novembre 2011

Comment j'ai appris le Castillan

En Juin 2010, pour répondre à une proposition passionnante, j'ai fermé mon bureau et suis parti prendre un nouveau poste à Madrid, pour une durée d'un an.

A part quelques phrases très élémentaires, je ne parlais pas l'Espagnol.

J'ai donc retroussé mes manches et me suis mis à l'ouvrage. Il n'était pas envisageable de passer un an avec des nouveaux collègues, et une nouvelle équipe, sans parler leur langue. C'est une question de respect, d'efficacité, et aussi d'ailleurs de plaisir personnel. 

Tout d'abord, une précision, il ne s'agissait pas d'apprendre l'Espagnol (ca n'existe pas !) mais le Castillan (el Castellano).

En effet il y a plusieurs langues officielles en Espagne (voir aussi http://fr.wikipedia.org/wiki/Langues_d%27Espagne) :

  •     le Catalan
  •     le Basque
  •     le Galicien
  •     l'Aranais (Val d'Aran)
  •     et bien sur, le Castillan 

Pour apprendre le Castillan donc, voici comment je m’y suis pris. Ceci a fonctionné dans mon cas, tout n'est certainement pas transposable à d'autres exemples, mais je vous laisse faire votre marché ..... 

Les 6 premiers mois je me suis efforcé de travailler/apprendre une heure par jour sur support pédagogique. Pour cela je me suis doté dès le départ de deux outils et d'une méthode de travail :

  • Le premier outil est le livre « L’Espagnol en 90 leçons » (édition 1970 !). Faire une leçon par jour, et rapidement réviser les précédentes. Au bout d’une semaine systématiquement chaque jour revoir la leçon de la veille. Au bout de 6 semaines réviser les précédentes par groupe de 5. Et recommencer sans cesse !
  • Du point de vue méthode personnelle : faire des choix et prioriser.

Les premières semaines se contenter du présent.
Passer ensuite rapidement au futur et à l’imparfait qui sont simples. Ensuite passer au passé composé, simple lui aussi.
Faire une longue impasse sur le passé simple.
Réviser souvent tous les verbes irréguliers (donc un nombre important car il y en a beaucoup) ce qui devient facile dès qu’on a trouvé la logique - il y en a - de ces irrégularités.

Commencer progressivement à placer des subjonctifs présents, assez faciles à conjuguer, moins facile à placer, mais très utiles dans cette langue.
Dire quelques passés simples de temps en temps (mais ce n’est pas facile), puis un peu plus. Commencer progressivement à utiliser le subjonctif passé, très utile aussi.
  • Mon deuxième outil : www.espagnolfacile.com. Une mine de leçons et d'exercices. Ce site est très pratique pour s'entrainer, de manière (presque) ludique. On peut s'y faire un guide de travail, avancer leçon par leçon et mesurer sa progression.


D'une manière générale travailler une heure par jour n'est pas un gros effort, surtout une discipline. Cela peut se faire par morceaux, dès qu'un moment se libère.


De plus, dès mon arrivée j'ai demandé que les méthodes de travail ne soient pas modifiées, que soient maintenues les réunions en Espagnol, quitte à ce que je m'exprime de temps en temps (souvent au début) en Anglais.
C'est très spécial à vivre les premiers temps car il est très difficile de suivre une réunion dans une langue peu maitrisée. Mais progressivement j'ai pu constater que je comprenais de mieux en mieux.

Bien entendu il y a des gens qui parlent lentement, d'autres qui parlent vite, des accents plus ou moins marqués, mais au fil des mois je me suis rendu compte aussi que les points durs disparaissaient progressivement (quel plaisir finalement de comprendre "dans le texte" M.... qui parle plus vite que son ombre). 

J’ai demandé à ne recevoir que des mails en Espagnol (donc pas d’effort de traduction pour les personnes qui devaient m’écrire). 
Et de mon coté j’ai, dès le début, fait l’effort d’écrire systématiquement en Espagnol en passant si nécessaire par l'aide du traducteur Google. Certes cela prend un peu plus de temps pour chaque message, mais chaque message devient aussi un exercice, donc une source de progrès.


Deux remarques néanmoins concernant l'usage d'un traducteur :

  • L’utilisation du traducteur doit se faire dans le bon sens, c’est-à-dire qu’il s’agit d’écrire dans le langage cible (en l’occurrence le Castillan) pour vérifier si il est compris par l’outil. L’utilisation dans l’autre sens (du Français pour obtenir un texte en Castillan) ne fait absolument pas progresser (c'est d'ailleurs même potentiellement dangereux).
  • Attention aussi car le traducteur est un ami trop attentionné. Je me rappelle avoir utilisé le mot « remarquas » que Google m’a sympathiquement traduit en « remarques ». Surprise quelques jours plus tard … ce mot n’existe pas !


J'ai fait en sorte de parler souvent, le plus possible, dans les magasins, au restaurant, dans le taxi, au club de sport ..... j'ai posé beaucoup de questions, créé des discussions, parlé, parlé ...


L'utilisation du copier/coller (oral ou écrit) d'expressions utilisées pas les collègues est un principe très efficace. Une expression fonctionne, est employée souvent ? Il faut la faire sienne et l'utiliser aussi (et, miracle, ça marche !).
Un truc que j'ai découvert : regarder les gens quand ils parlent !
Regarder quelqu'un parler décuple la compréhension qu'on peut avoir de ce qu'il dit. 
J'ai fait l'expérience de regarder/ne pas regarder/regarder/etc .... mes interlocuteurs, et la différence est incroyable !

Très rapidement j'ai pu mesurer ma progression
  • participation presque active à des réunions en un peu plus d'un mois,
  • animation de réunions au bout de deux mois de présence.
  • compréhension de séminaires ou de réunions de managers au bout de trois mois.
  • présentation en Direction Générale en six moi
  • et lors de mon départ, un an après, un discours entier totalement en Castillan.

Mais parler et écrire c'est finalement facile.La difficulté est de savoir débattre.: alors que je savais animer des réunions, présenter et défendre des dossiers, il me manquait le débat, qui demande beaucoup plus d'expérience et d'aisance.

Savoir débattre en réunion quand il y a de l’opposition ou tout simplement de l’échange c’est important. Cela demande bien plus que de savoir aligner des mots et des constructions grammaticales.
Je me suis senti démuni quelquefois, comme si une partie de moi me faisait défaut… et je me suis rendu compte à quel point la maîtrise de la langue et du débat est un facteur important dans notre travail d'ingénieur et de manager !


Pour finir, au delà des mots il y a aussi les expressions. J'ai mis un bonne dizaine de jours à comprendre que personne ne réagissait quand j’écrivais « Necesitamos hablar de eso » (nous avons besoin de parler de cela) . En effet un Espagnol va dire « Necesitamos sentarnos » (nous devons nous asseoir) ou « Nos sentamos y hablamos » (asseyons nous et parlons). 
On s'assoie et on parle. Tout un programme qui dit qu'on prend le temps de se parler ..... 


 

dimanche 6 novembre 2011

L'homme manager ?

C'est un questionnement qui aurait pu paraître autrefois totalement contradictoire avec ce qui s'apprenait en formation de management.
On y parlait plus de personnage, de rôle, du lieu de travail comme un théâtre ou une scène, de la vie comme un théâtre aussi finalement, car si on admet que "manager" ne se fait pas seulement dans l'entreprise (relire "L'avenir du management" de P. Drucker), il faudrait alors toujours porter un masque (comme sur la planète "Kohm" de Godard/Ribera) ?

C'est un questionnement que demande si le manager doit faire apparaitre l'homme, se montrer homme, si quelquefois même l'homme doit même se montrer plus que le manager.
Finalement, c'est un questionnement sur le dosage autant que sur la dualité.

Pour être un bon manager être surtout un homme, juste un homme, qui serait un manager, tout simplement, mais avec tout ce que cette notion embarque et tout le sens que cela doit porter.

Je dis souvent que je préfère travailler avec des hommes qu'avec des robots.
Bien que persuadé de la nécessité de méthodes et de (quelques) processus, je ne veux pas tout réduire à cela et je préfère faire confiance aux hommes, dans un contexte de méthodes et processus suffisamment établi. 
Disons que la aussi c'est une affaire de dosage (hommes/méthodes/processus).

Les bons ouvrages sur l'intelligence émotionnelle nous guident aussi dans cette direction, celle de l'humanité et des émotions. Et d'ailleurs comment ressentir, comment utiliser ses émotions et celles des autres sans être un homme ? Mission impossible, ou irréaliste !

Même S. Jobs dans son "Soyez fous" fut incroyablement homme.

D'une certaine manière la meilleure réponse c'est A. Camus qui la donne dans "La peste" : 

"Je n'ai pas de gout, je crois, pour l'héroïsme et la sainteté. Ce qui m'intéresse, c'est d'être un homme" .... 
 
..... et notre héros (le Dr Rieux) de continuer à accomplir sa lourde mission avec engagement, rigueur, bravoure et humanité  .....


dimanche 9 octobre 2011

Apprendre de ses patrons


Comment apprenons nous de nos patrons, quelques années après avoir travaillé avec eux, que reste-t-il de ce notre relation, et que retient-on de ce qu'ils nous ont transmis ? 

De qui peut on le mieux apprendre ? De qui est-il difficile d'apprendre ?

En me retournant vers le passé, et vers les quelques patrons, certains brillants, d'autres moins, avec qui j'ai travaillé, voici ce que je vois, et ce que cela m'apprend :
  • Celui là ne savait pas tout, et savait aussi l'avouer, il savait s'entourer de compétences, et savait tisser des alliances, il savait se mettre dans le sillage et au service de plus grands .... il m'a appris (j'espère) l'humilité (un peu) et la force des alliances, il m'a appris qu'il peut être bon de suivre, aussi.
  • Celui là était enthousiaste, avec de nouvelles idées et de nouveaux projets chaque semaine, toujours prêt à lancer ces nouveaux projets ..... il m'a appris l'enthousiasme et la créativité, mais il m'a aussi appris à prendre mon temps, quelques fois ....
  • Celui là était brillant, avait aussi des idées en rafales, savait attirer à lui les autres (sans peut être le savoir, voila le paradoxe), était fidèle, mais trop peu souvent présent car toujours en mouvement ..... il m'a appris lui aussi l'enthousiasme, la fidélité, il m'a appris à "y croire" mais il m'a aussi appris à réserver du temps pour mes collaborateurs.
  • Celui là savait ce qu'il voulait, n'hésitait pas à aller dans les projets, et à prendre du temps pour comprendre, mais il savait aussi comment jouer de la vérité pour servir ses fins .... il m'a appris qu'il fallait savoir creuser jusqu'à un niveau de détail suffisant dans certains de mes projets, mais il m'a aussi appris à respecter mes collaborateurs et à ne pas les manipuler.
  • Celui là était très intelligent, brillant politique, mais terne et peu courageux .... il m'a appris à vendre des idées, il m'a aussi appris à m'ennuyer, je ne suis pas resté longtemps. 
  • Chacun, à sa manière, m'a appris l'engagement.

Du point de vue humain et concernant les valeurs, j'ai beaucoup appris de ceux qui ne respectaient pas les hommes, dont les valeurs étaient opposées aux miennes. Ce genre d'expérience de collaboration peut être harassante, voire dangereuse, mais elle est riche d'enseignement pour qui sait en sortir indemne.

Il doit y avoir une notion de flux d'apprentissage. Quand tout va bien l'apprentissage se fait en flux continu mais faible, sans chocs ni heurts. En situation difficile le flux s’accélère, c'est un apprentissage choc, qui laisse des traces, mais qui est d'une efficacité terrible pour qui veut en tirer la substance ! 

Peut être un jour saurais-je aussi ce que j'ai appris à ceux qui travaillent avec moi ... (il faudra que j'écrive ce qu'il m'ont appris).

PS : j'espère que ceux que j'ai oublié ne m'en voudront pas trop ...
PS : en toute logique personne ne devrait se reconnaitre dans ces descriptions (qui sont des constructions), mais chacun va peut être retrouver un morceau de soi ...

lundi 3 octobre 2011

C'est sport !

En ces périodes très sportives, l'utilisation d'expressions issues des terrains de jeu est monnaie courante.
Je me suis donc pris au jeu et ai écouté ce qui se disait lors de réunions ou de conversations professionnelles.


Tout d'abord j'ai noté des rappels à l'équipe, au collectif, au jouer ou au faire ensemble :
  • resserrer les rangs (expression autant sportive que guerrière d'ailleurs)
  • jouer collectif (sans commentaire)
  • travailler en équipe (cette notion va bien évidemment au delà du sport)

J'ai aussi entendu des allusions à l'environnement dans lequel s'exerce l'activité. On parle alors de:
  • terrain de jeu
  • arène (je ne suis pas certain que cela soit très positif ...)

Sur ce terrain de jeu les contributeurs (j'allais écrire "les compétiteurs") peuvent être :
  • fair play ou pas fair play
  • hors jeu 

Et on risque d'ailleurs de :
  • se faire tacler
  • ou de voir un collègue botter en touche (ce qui ne fait pas avancer le sujet, contrairement à ce qu'on peut voir en rugby)

Et surtout en fonction du jeu de chacun l'arbitre (serait-ce le manager ? d'ailleurs ne parle-t-on pas de manager coach ?) peut :
  • sortir le carton jaune, ou pire encore, le carton rouge
  • siffler les arrêts de jeu
  • exclure quelqu'un du match
Cette dernière partie est d'ailleurs intéressante. Elle fait penser que le management quelquefois préfère l'analogie à la parole franche, comme si il était plus simple d'utiliser les mots issus d'une autre discipline, plutôt que d'user des siens.


L'emprunt au monde du sport permet aussi de montrer une dynamique, voir même de dynamiser :
  • "on est en départ lancé"
  • "nous allons finir ce projet aux abdos" 
  • "il faut donner le dernier coup de reins"
  • "il faut passer la vitesse supérieure"

Car après tout l'important est de :
  • passer l'obstacle
puis de
  • transformer l'essai
et enfin de
  • franchir la ligne d'arrivée

Pour finir, un clin d'oeil aux agilistes qui ont décidé de travailler par sprints
ce qui permet, au passage, d'éviter, ou de mieux gérer, les projets marathon .....



samedi 10 septembre 2011

Qui sont les apprenants ?

On parle beaucoup de savoirs, de compétences, de connaissances, d'expertises.

Dans un environnement en mouvement ces notions, fondamentales, sont surtout une photo, plus qu'un film, ou plutôt c'est le film qui conte l'histoire qui a généré et fait avancer cet environnement.
Mais cela est surtout un regard vers le passé, qui certes va nourrir l'avenir, mais le risque est qu'il ne soit pas suffisant, car tout n'a pas encore été inventé, tous les problèmes n'ont pas été rencontrés, et encore moins résolus.

D'ailleurs un grand et remarquable dirigeant à qui (il y a plus de 10 ans) nous étions fiers de présenter un catalogue de solutions, d'expertises, etc .... nous a répondu, et cela m'a marqué : "C'est très bien tout cela, mais attention, c'est une photo, et une photo c'est une vision du passé. Il faut construire l'avenir !"

La question qui m'intéresse aujourd'hui est de savoir comment faire progresser ces connaissances.

J'ai pu constater ces dernières années qu'il y a des personnes qui apprennent et d'autres qui n'apprennent pas.
Les quelques caractéristiques respectives de ces deux populations, en quelques traits (j'en oublie sûrement) :
  • les "apprenants" écoutent les autres ; les "non-apprenants" n'écoutent pas, ou au mieux s'écoutent surtout eux mêmes
  • les "apprenants" analysent les évènements pour identifier ce qui aurait pu être mieux fait ; les "non-apprenants" se plaignent, cherchent l'erreur chez d'autres, voire même ils cherchent des responsables
  • les "apprenants" acceptent l'erreur chez l'autre, et admettent leurs propres erreurs comme des sources de progression ; les "non-apprenants" ne se trompent jamais (c'est toujours la faute de l'autre ou a "pas de chance") et considèrent l'erreur comme une faute
  • les "apprenants" cherchent à progresser et acceptent le doute ; les "non-apprenants" pensent déjà (tout) savoir et sont campés sur leurs certitudes 
  • les "apprenants" acceptent de dresser des bilans ; les "non-apprenants" considèrent que c'est une perte de temps
  • les "apprenants" apprécient la réussite de l'autre et apprennent de cette réussite ; les "non-apprenants" ne la considèrent pas
  • les "apprenants" savent faire confiance aux autres ; les "non-apprenants" travaillent dans la défiance
  • les "apprenants" comprennent que le monde change ; les "non-apprenants" le croient souvent immuable (on revient sur l'idée de photo ...)
  • les "apprenants" sont souvent acteurs (voire leader) de la transformation, ils savent challenger le statu-quo ; les "non-apprenants" résistent au changement

Voila quelques traits principaux qui différencient ces deux types de comportements. Finalement tout est basé sur l'écoute et le respect de l'autre et de soi, et de l'envie de progresser.

J'ai pu voir aussi ces dernières années que ceci s'applique aussi aux organisations. J'ai vu des organisations apprenantes et d'autres qui ne le sont pas. Une fois de plus tout était question d'écoute, de respect, et de volonté commune d'améliorer ce qui pouvait être mieux fait.




dimanche 31 juillet 2011

Communiquer avec le client (2)

C'est l'histoire d'un restaurateur sympathique, qui a souhaité fidéliser la clientèle issue d'une entreprise locale, proche de son établissement.

Il a donc décidé un beau jour que le vendredi le dessert serait offert aux salariés de cette entreprise.

A priori c'était (et cela reste) une bonne idée, et c'est un moyen agréable de (presque) finir la semaine avec un repas différent.

Mais voilà, ce restaurateur avait oublié de préciser qu'il attendait un minimum de fidélité .... et il ne s'attendait pas à fidéliser une clientèle du vendredi (seulement).
En effet, la concurrence existant, chacun y va de ses tentatives de fidélisation : menu du jeudi, spécial du mercredi .... et donc une certaine partie des clients va et vient et picore en fonction des initiatives des restaurateurs.

Tout cela s'est fini par une franche explication, désormais le dessert n'est offert le vendredi qu'aux clients réguliers.

Personnellement j'en retiens qu'il vaut mieux dès le départ expliciter les règles du jeu, sinon chacun s'invente, consciemment ou non, la sienne, celle qui l'arrange.





mercredi 27 juillet 2011

Communiquer avec le client

J'ai observé plusieurs fois ces derniers mois comment les employés chargent nos bagages dans les avions. Toute personne ayant un peu voyagé comprend cela que signifie. Ces employés semblent oublier qu'il s'agit de bagages et que leurs propriétaires sont à deux pas, et qu'ils les observent.

De même j'ai souvent été étonné de voir que, sur les tapis à bagage des aéroports, les valisettes à roulettes étaient souvent posées à l'envers. Je me suis amusé à effectuer quelques statistiques et j'ai constaté (sur plusieurs vols) que 3/4 des valises étaient effectivement à l'envers ....

Tout cela parait bien étrange mais je me demandais alors :
  • si, lors du chargement de l'avion, les employés sentaient notre présence, proche, non seulement en tant que client mais aussi en tant que personnes, les jetteraient-ils ainsi ?
  • si il y avait un vrai contact lors du chargement sur le tapis, retrouverions un tel taux de valises à l'envers ?
Bref, si les employés avaient conscience de manipuler des objets importants pour des clients, pour des personnes, humaines comme eux, en prendraient-ils plus soin ?

Personnellement je fais le pari que oui ..... Le client au centre, oui ! La personne client au centre c'est encore mieux

jeudi 7 juillet 2011

Sérendipité ou esprit d'escalier ?

J'ai récemment dû animer - et je le fais encore - des recherches de solutions à des problèmes complexes.
Dans ce type de recherche les compétences de l'équipe sont un atout important, un autre atout étant le "savoir chercher".

Concernant ce "savoir chercher" il m'apparait toujours plus que savoir exploiter la sérendipité est un savoir à développer, un atout précieux.

Jusqu'à présent j’appelais cela l'effet d'escalier, ou encore "exploitation du principe de l'imbécile qui marche" (dont on sait qu'il ira plus loin que deux intellectuels assis).

L'idée maîtresse est de lancer la recherche sur une première piste, d’investiguer réellement ce qu'elle nous propose, car elle doit avoir du sens. Et avancer, avancer sur le chemin qu'elle nous ouvre.

Impérativement laisser s'exprimer les interlocuteurs, tout en gardant un cadrage suffisamment ferme sur l'objectif recherché.

La bonne nouvelle est qu'à partir d'un moment, le simple fait d'avancer, d'exploiter des premiers résultats et d'échanger générant une émulation et des nouvelles idées aux participants, de nouvelles pistes se présentent qui peuvent à leur tour être suivies .... pour peu qu'on sache les voir, les attraper, les suivre.

Il s'agit bien de savoir exploiter la sérendipité, les solutions que le hasard des échanges et des compétences sollicitées au sein d'une équipe nous offrent.



dimanche 26 juin 2011

Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?
Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.
Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.
Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.
Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.
Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.
Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.
Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.
Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.




vendredi 17 juin 2011

Pourquoi les électrons se repoussent-ils ?

J'échangeais récemment avec un ami sur le thème "Où sont les lois de la physique". Cette interrogation est relayée par Etienne Klein dans son (brillant) ouvrage "Discours sur l’origine de l'univers" (dont je conseille la lecture !).

Dans un premier temps cet ami me répondait (http://philippe.ameline.free.fr/wordpress/?p=106) que cette question était proche de l'histoire de la poule et l’œuf.
Dans le cas du problème de la poule et de l'oeuf la réponse est dans l'évolution. La loi en question ne se situe pas dans la poule, ni dans l'oeuf, mais parmi les lois de l'évolution.

Reste à savoir ou sont les lois de l'évolution, et nous reblouclons alors sur la question : "Ou sont les lois de la physique ?".

J'aime particulièrement cette question et son illustration très imagée "Comment les premiers électrons ont-ils su qu'il fallait se repousser ?".

Certains pourraient répondre "Parce que deux charges négatives se repoussent". Certes mais comment le savent-elles ? Et comment l'ont-elles su de manière simultanée, sans processus d'apprentissage ?

Je laisse de coté les œufs, les poules et les électrons, pour insister sur ce que nous enseignent ces questions :
  • tout est questionnable, qu'il n'y a pas d'évidence, sinon celles que nous nous imposons
  • le simple fait de questionner pousse la question, donc la réflexion, un peu plus loin et génère une nouvelle approche et une nouvelle connaissance
  • nous pouvons (nous devons) cultiver notre capacité à sans cesse interroger et sans cesse interroger ce qui parait évident ...
Face à des arguments (si souvent employés) du style "C'est comme cela", "Ca ne peut pas être autrement", "on a toujours fait ainsi", ma seule réponse est "Pourquoi ?", .... et j'enchaine les "Pourquoi ?" jusqu'à obtenir un vrai questionnement, et un début de remise en cause ....

J'appelle cela challenger le statu-quo...

mercredi 15 juin 2011

Quelques mots sur les jalons

Les jalons de projet. 

Comment comprendre et faire comprendre leur sens et leur intérêt ?

On peut considérer un jalon comme une porte, qui nous permet de passer d'une salle à une autre, donc d'un état à un autre état, d'une phase d'un projet à une autre phase de ce projet.

A un jalon on associe une liste de points à vérifier, de livrables dont on s'assure qu'ils sont livrés et pertinents.

Ce n'est pas un processus administratif, ça ne doit surtout pas devenir un outillage bureaucratique (force est de constater que quelquefois cela le devient), il s'agit d'un outillage qui permet de vérifier si on peut, ou non, franchir la porte.

Il s'agit d'une manière d'éclairer ce qu'il y a derrière la porte.

Que se passe-t-il si on décide de franchir un jalon alors que tout tend à démontrer qu'il ne le faudrait pas ?
Ceux qui ont essayé s'en rappellent.

Avez vous déjà essayé de passer, de nuit, en un lieu inconnu, d'une pièce à une autre sans allumer la lumière, sans vérifier ce qui vous attend derrière ?

Avez vous essayé de partir en voyage sans vérifier le contenu de votre valise ?

Allez vous au supermarché sans la sacro-sainte liste de courses ?




samedi 4 juin 2011

Les moments difficiles, une source de construction personnelle

Autrefois un haut dirigeant de l'entreprise dans laquelle j'exerçais m'a demandé si j'avais connu des échecs. Fier de moi je répondais, "Non, jamais".

Sa réponse m'a marqué à jamais : "C'est gênant ça".

Les années ont passé, avec leur compte de moments de satisfaction, de difficultés, de réussites, de moments d'allégresse ou de passages très tendus.

Revenons aux moments difficiles. Comme leur nom l'indique il s'agit de moments, dont, on se passerait bien, et ceci d'autant plus qu'ils peuvent durer semaines ou mois. Ils se caractérisent par des enjeux (personnels, professionnels) forts, des tensions importantes, du stress souvent aussi.

Et pourtant, avec le recul, ces moments sont de formidables occasions d'apprendre, sur son métier, sur soi, sur les autres. Il nous enseignent aussi sur notre relation avec nous même, avec notre environnement professionnel, avec les autres.

Ces moments difficiles, qu'ils soient générés par un projet délicat, par un contexte spécifique, par un environnement hostile ou par des problèmes plus intimes sont d'exceptionnels moments de construction personnelle.

Il faut savoir les reconnaitre, les dépasser et exploiter ce qu'ils nous enseignent.

Ils nous donnent, durablement, un recul,  une prise de distance, une approche, face à toute nouvelle situation difficile, ainsi que face à la pression que d'autres aimeraient nous imposer dans ces situations. 

D'une certaine manière le stress ne nous atteint plus (ou plutôt très rarement), ou essentiellement de manière positive. Ces moments difficiles nous ont enseigné ce que nous sommes et ce que nous ne sommes pas.

Il ne s'agit absolument pas d'un désengagement mais un au contraire d'un engagement sain, qui sait ce qui peut être fait, et ce qui ne peut pas être fait, ce qui peut être accepté et ce qui doit être refusé.

C'est un regard et un engagement faits d'expérience et de valeurs, qui mesurent, évaluent, décident et agissent.

Miles Davis disait d'ailleurs "Il faut du temps pour jouer ce que l'on est", et c'est exactement la connaissance que nous apportent les moments difficiles : ce que nous sommes et il ne nous reste qu'à choisir comment nous souhaitons le jouer.



jeudi 26 mai 2011

Clôturer un projet, en faire le bilan

Un projet est une aventure qui se vit en équipe, et de même il se clôture en équipe.

Bien entendu le succès doit se fêter. En effet, il ne faut surtout pas rater l'occasion de célébrer la réussite d'un projet, avec l'équipe qui a permis d'atteindre ce succès.

Mais clôturer un projet c'est aussi en faire un bilan. Dans ce bilan on trouvera :
  • quelques explications sur les objectifs du projet (pourquoi ce projet, comment s'est il décidé)
  • une présentation de son organisation, ses règles, ses valeurs, son ingénierie de pilotage et de réunions
  • une présentation de son écosystème, des partenaires et autres intervenants
  • un rappel du planning, des jalons importants, du budget
  • l'histoire racontée du projet, qui rappelle les étapes importantes, les points les plus marquants de ces étapes
  • une évaluation de ce qui fut réalisé, avec une comparaison avec les objectifs initiaux (objectifs, planning, budget)
  • et bien sur les axes de capitalisation et les axes de progrès
L'exercice n'est pas seulement académique. Il permet en effet :
  • aux membres du projet de présenter ce qui fut fait, ce qui fut bien fait, ce qui fut moins bien fait
  • à l'ensemble des acteurs de capitaliser et d'apprendre à partir des enseignements du projet
  • de vérifier l'accord de toutes les parties prenantes sur les constats et conclusions.
C'est donc un exercice essentiel, qui doit être soigné dans sa réalisation (le dernier travail d'équipe) et sa présentation.

Par ailleurs, si l'exercice de rédaction/présentation d'un bilan est un acte important pour les acteurs du projet, il est aussi pour les autres, qu'ils aient participé ou non au projet : venir écouter (ou lire) un bilan de projet est toujours une occasion d'apprendre de l'expérience des autres (j'ai d'ailleurs souvent demandé aux Chefs et Directeurs de projets,non seulement de rédiger des bilans, mais aussi d'aller écouter ceux des autres).

Il permet, de plus, pour chacun de clore une phase de vie, de tourner une page, et de passer "à autre chose".


mardi 17 mai 2011

Une année, une équipe, des moments de plaisir, un au revoir

A trois jours du départ, après un an passé ensemble, voici venir l'heure du premier bilan (qui sera présenté plusieurs fois à partir de demain), et du making off (qui restera beaucoup plus confidentiel ...).

Une année, une équipe, des moments de plaisir.
Le plaisir ? Avec eux, quasiment toujours.

Nous avons été une équipe soudée qui a su :
  • Se dire les choses positives, et les axes de progrès
  • Se serrer les coudes dans les moments difficiles
  • Régler les potentiomètres pour ajuster les méthodes de travail et les relations
  • Se définir des valeurs, les dire et les respecter  
Cette équipe a su prendre en main le projet, définir une stratégie, tenir bon et la mener à bon port.
Elle a su comprendre les ajustements de stratégie et d’objectifs que j’ai pu proposer au cours de cette année.
Elle a su se fédérer derrière son leader et rester fortement solidaire, toujours, sans faille.

D’une certaine manière le contexte difficile, et le professionnalisme important de cette équipe dans un environnement très challengeant a créé un lien très fort, qui nous a permis d’aller jusqu’au bout, et au-delà, bien au-delà !

J’ai pris un plaisir énorme à les voir évoluer, proposer, prendre des risques et des initiatives, travailler ensemble.
J'ai pris plaisir à les voir faire sans moi, ensemble.
J'ai aussi pris plaisir à les voir comprendre mon retrait progressif, mise en place d'un relai, d'une succession, oblige.

Chaque succès, chaque jalon passé a été un moment fort. Chaque grande journée aussi ! Et il y en a eu !

Et bien sur nous n’avons jamais raté un occasion de célébrer un succès.

Ce n'est qu'un au revoir, certainement pas un adieu. A trois jours du départ, après un an passé ensemble, voici venir l'heure de quelques célébrations, pour se dire à bientôt


mercredi 11 mai 2011

Cène de silos, scène de silos

Imaginez. Une grande table, un hôte, 14 convives. 15 personnes pour un repas à partager.

L'hôte a défini une règle spéciale, qui dit que chacun doit apporter ses couverts pour pouvoir diner. D'une certaine manière il s'agit de la contribution de chacun au repas, simplement être là et apporter ses couverts.

L’hôte prend la parole et vérifie si les convives disposent tous du matériel nécessaire. C'est bien le cas, chacun a bien apporté ses couverts.
Il fait ensuite le point sur la préparation du diner. Mais hélas il n'est pas prêt, il faut attendre jusqu'à demain, ou se contenter de pain et d'eau.

Il s'agit donc de décider la position à tenir, l'hôte effectue donc un tour de table et demande à chacun de proposer son point de vue :
  • Le premier invité dit "Je dispose du matériel, donc je propose de diner".
  • Le second, de même, propose de diner, puisque lui est prêt à le faire.
  • Et ainsi de suite ....
  • Seuls les deux derniers énoncent qu'ils ont bien apporté leur matériel, mais qu'il ne leur sera pas possible de diner, qu'il ne sera possible à personne de diner, puisque le repas n'est pas prêt.
Les convives finissent par se quitter sans diner, après que certains aient essayé de se contenter de pain, malgré tout ....

Irréaliste ? 
La situation professionnelle comparable serait une réunion de jalon important d'un projet. Les contributeurs sont prêts, ils ont bien préparé tout ce qui relevait de leur responsabilité.
Le maître de cérémonie a bien démontré que les différents contributeurs sont prêts, mais il montre aussi que que l'objet du désir (dans cette situation il s'agit du livrable intermédiaire du projet) n'est pas prêt.

Malgré cela tous les contributeurs, sauf les très rares qui ont compris le danger de la situation, proposent néanmoins de passer le jalon, et de démarrer la phase suivante. 


Pourquoi ?
Nous sommes là face à une stratégie de silos (une anti-transversalité donc) Chaque silo peut dire qu'il est prêt et qu'il peut démarrer. Il pourra ensuite dire que le retard ou les problèmes ne sont pas de son fait.
Aucun silo, ou presque, ne se rend compte qu'il n'y a rien à démarrer, puisque le livrable intermédiaire n'est pas prêt ! Chacun est prisonnier des murs dans lequel il s'est enfermé (et protégé aussi).

Silo quand tu nous tiens .....

(re)Lire aussi dans ce blog le billet sur la Transversalité !
(re) Lire aussi le billet sur les Stratégies de confiance et collaboration

Lire aussi et surtout "Lost in management" de F. Dupuy, dans lequel un chapître très intéressant est dédié aux silos.

lundi 2 mai 2011

Engagez vous !

Suite à discussion avec un collègue, m'est revenue cette question que j'avais d'ailleurs posée il y a un an avant de partir en Espagne, "Qu'est ce que l'engagement ?", ou plutôt "L'engagement a-t-il la même signification partout ?".

Histoires ou souvenirs.


La première histoire (vraie) est celle de deux personnes, qui se rencontrent en vacances.


Tous deux sont originaires de notre très beau pays. A l'occasion d'un repas célébrant le 14 Juillet, l'un dit à son nouvel ami "L'année prochaine pour le 14 Juillet nous serons à la maison, viens donc manger chez nous avec ta famille".

Les vacances s'achèvent, le temps fait son office et arrive le 14 Juillet suivant.

La famille invitée traverse la France en voiture est devant la porte tant espérée.

Ding Dong !
L'hote ouvre la porte .... et bien entendu s'étonne (litote), car il avait totalement oublié cette parole, en l'air pour lui, d'or pour son ami.

Ce que l'un avait exprimé, sous l'enthousiasme du moment, et rapidement oublié ensuite, l'autre l'avait pris pour un engagement ferme.

Qui a tort ? Qui a raison ? Personne ! Sans doute auraient ils pu mettre en place un processus de vérification, mais dans la vraie vie on n'en est heureusement pas là !

Au fil de mes projets internationaux j'ai été confronté aux types suivants :

  • Ceux qui s'engagent par défaut, qui vous suivent par défaut, et leur loyauté est sans faille. On est bien plus souvent dans ce cas dans un rapport de personne à personne, avec une confiance maximum (qu'il faut savoir donner, et aussi savoir mériter).
  • Ceux qui s'engagent sur un objectif, sur un délai et un coût (idéal car dans notre culture projet, c'est bien ce qui est attendu de leur part).
  • Ceux qui ne s'engagent pas tant qu'ils n'ont pas tout sécurisé. Tant que le moindre risque subsiste ils repoussent les échéances, ou disent NOGO lors des passages de jalon. Souvent ils repoussent tellement les décisions que le projet finit par mourir, car ayant perdu son sens avec le temps.
  • Ceux qui s'engagent surtout sur le chemin, ils présentent ce que le patron ou le client veut se voir présenter, et s'engagent au sens ou ils prennent le chemin qu'ils ont présenté, et ajustent au fur et à mesure (avec ce type d'engagement il faut s'attendre rapidement à l'annonce d'une semaine de retard toutes les semaines).
  • Ceux qui engagent surtout leur fournisseurs, et ne servent que de passe-plat (mieux vaut alors travailler directement avec les dits fournisseurs).
  • Les spécialistes du "T'as qu'à croire" (ndlr : expression empruntée à l'excellent Roland Meyer). Ceux là vous disent ce qui vous plait, et ne s'engagent qu'à faire ce qui leur plait.
  • Ceux qui disent toujours oui .... 
  • Il y a aussi les utilisateurs de méthodes dites agiles ou l'engagement va porter sur temps et moyen, et l'objectif se construit de concert (client, fournisseur) au fur et à mesure de l'avancement.
Je crois que la notion d'engagement doit être au moins le fruit d'une culture régionale, et d'une culture d'entreprise. A ceci doit s'additionner les difficultés du projet, le sentiment de maîtrise ...

Qu'en pensez vous ? Comment vous engagez vous ?

jeudi 28 avril 2011

Transversalité !

La transversalité n'est pas un sujet simple, on n'en parle pourtant pas beaucoup ....
Dans ce billet quelques réflexions pour ouvrir le sujet. Le débat est ouvert et loin d'être clos.

La transversalité pour un manager pose (au moins) les questions suivantes :

  • Comment garantir le fonctionnement d'un projet qui doit traverser les organisations, et utiliser le meilleur des collaborations et compétences de plusieurs entités ?
  • Comment aussi garantir la participation de mes équipes à un projet "d'un autre", qui nécessite notre expertise ?

En regardant un peu plus loin d'autres questions émergent :
  • Dans un environnement dans lequel tout, ou presque, est devenu transverse, comment garantir le fonctionnement d'une entreprise, d'une entité ?
  • Dans ce même environnement comment m'assurer que mon entité rend les services attendus par les autres ?
  • Comment aussi faire en sorte que cette transversalité soit vécue comme un plus, comme une occasion de progrès continu, comme une opportunité pour les membres des équipes ?

Le projet de "l'autre". L'efficacité de "l'autre". Consacrer du temps à "l'autre".

Toute la difficulté, ou le challenge, est dans ce mot "l'autre".

Face à l'autre, la première réaction souvent est de penser (et beaucoup ne s'en privent pas) "c'est son projet, c'est son affaire, je n'ai rien à faire la dedans, j'ai plus important à faire".
Et quand nous sommes cet autre, ne pas réussir à attirer les participations et expertises nécessaires constitue une frustration énorme, et une cause d'insuccès donc de stress avérée.

Il n'est plus possible de mettre toute la compétence dans une tête, une équipe, et attendre d'elle qu'elle traite la totalité d'un sujet. Il n'est plus possible de faire dans son coin, nous avons besoin des autres et ils ont besoin de nous !

Il n'est plus possible non plus que chacun considère son entité comme un bastion protégé, son équipe comme une propriété qui n'évolue égoïstement que dans son propre cadre.

Et pourtant ....


Et pourtant de manière naïve cela peut paraitre trivial : si l'entreprise a lancé le projet, les organisations adhèrent et font tout pour le faire aboutir.


Et pourtant ce n'est pas si simple car chacun a sa stratégie : le projet, les acteurs du projet, les entités, les patrons et collaborateurs, ..... Chacun court après l'objectif ou ce qu'il croit être son objectif, la stratégie qu'il considère comme la meilleure  ....


Et pourtant combien de fois à l'occasion d'une démarche "One team" (dit autrement : mettre tous les protagonistes dans la même unité - souvent virtuelle - de lieu/temps/objectif/pilotage) ai je entendu des remarques du type :

  • "Avec ce mode de fonctionnement telle personne de mon équipe ne sera productive qu'à 80%, je perds 20% de sa capacité"
  • "Je vais perdre visibilité sur les membres de mon équipe, quel intéret ai-je à les faire travailler pour d'autres"

Et combien de fois ai-je répondu :
  • "Certes mais grâce à cette même personne les autres sont beaucoup plus efficaces et globalement nous sommes gagnants"
  • "La visibilité nous l'organisons ensemble pour réussir ensemble, ce projet est notre projet, sa réussite sera notre réussite"
Et pourtant rencontrer des collègues ayant un véritable esprit transverse est un plaisir énorme ! Trop rare hélas.

La transversalité est rendue encore plus difficile dans des environnements à culture très verticale, ou chacun est maitre de son domaine, mais où aucun pont relationnel n'existe entre les domaines, ou on ne sait pas envisager un fonctionnement en dehors des structures. Chacun a construit des murailles en béton, et le responsable de projet transverse doit forcer ces murailles, ou les contourner.


Bien sur on pourra toujours trouver une batterie d'outils pour aider à la transversalité :

  • Définition "verticale" d'objectifs partagés sur les projets transverses
  • Incentives divers et variés
  • Sponsors de haut niveau
  • Suivi de haut niveau, visibilité des projets
  • Partages spontanés d'objectifs
  • Tableaux de bord avec une bonne dose de "verts", "orange" et "rouge"
  • Communication
  • Team building, évènements projet, célébrations de succès
  • ....
Mais je crois aussi que la transversalité est surtout une question d'attitude, de culture et de valeur.
C'est une culture d'équipe à mettre en place, à favoriser, à valoriser, et à suivre. Le leader comme toujours doit donner l'exemple.
C'est une culture d'entreprise qui privilégie les objectifs partagés et sait reconnaitre les succès transverses.
C'est une question de valeur, de valeur de partage, d'aide et d'ouverture.

Le succès se profile lorsque nous savons reformuler les questions de la manière suivante :

  • Mes collègues ont-ils besoin de contributions de mon entité, notre expertise leur est-elle nécessaire ?
  • Comment s'engager auprès des collègues, pour la réussite de leurs projets, qui doivent devenir nos projets ?
  • Comment présenter mes projets à mes collègues, comment leur expliquer les contributions ou les expertises dont nous avons besoin ?
  • Comment motiver nos collègues, pour disposer de leur engagement ; comment faire pour que nos projets deviennent leurs projets ?
Il se profile aussi lorsque chacun sait reconnaitre les mérites des équipes transverses, qui se font et se défont au rythme des projets.

Il se profile aussi lorsque sont reconnus les leaders transverses, qui savent mettre en œuvre les conditions nécessaires à ces succès.