Equipe et transversalité

Tout le monde voit bien ce qu’équipe signifie. On parle d’un groupe de personnes qui œuvrent (idéalement) ensemble pour obtenir un résultat, pour atteindre un objectif.

Fonctionner en équipe n’est pas toujours simple, pourtant nous savons tous que cela est souvent la clé du succès. Même le marathonien n’est pas seul, il dispose d’une équipe pour la préparation, pour son support, la récupération, ……

Pour fonctionner en équipe l’important est de connaitre l’objectif, et d’y adhérer. Ceci ne permet pas totalement de gommer les différences d’approches ou de point de vue qui peuvent survenir, mais le partage de l’objectif et l’adhésion à cet objectif sont autant d’atouts fondamentaux pour la réussite d’une équipe.

La transversalité est plus complexe. 

En effet dès que des personnes sont placées dans un groupe (pour ne pas dire équipe) organisationnel (dans un contexte d’organisation hiérarchique) elles ont tendance à construire des murs de béton autour de cette organisation, et de multiples sas pour en gérer les entrées sorties.

Cela induit des comportements du type « Ce qui est chez moi est à moi, ce qui est chez toi est à toi, à chacun ses problèmes ! ».

La transversalité demande de mettre en place des travaux, des taches, et des approches, qui traversent l’organisation.

Elle s’appuie sur les compétences des personnes et des équipes et les réunit pour former une nouvelle équipe, à la conquête d’un nouvel objectif.

Ce n’est pas chose simple car chaque personne, chaque équipe déjà constituée dispose déjà d’objectifs, et d’un système pilotage pour les atteindre.

La transversalité va venir, au moins dans un premier temps, bouleverser cela.

Et pourtant elle est totalement nécessaire, car dans le monde complexe que nous connaissons, plus jamais une seule équipe (au sens organisation) ne pourra prétendre disposer des toutes les compétences nécessaires pour atteindre un objectif lui aussi complexe.

Quand l’objectif et son atteinte traversent l’organisation, quand aucune équipe (au sens hiérarchique du terme) ne peut résoudre seule son équation, quand seule une équipe constituée de plusieurs parties des autres équipes peut arriver au succès, alors arrivent aussi le fonctionnement et l’équipe transverse.

La nouvelle équipe constituée a alors besoin des autres, d’un autre type d’organisation du travail et des projets, et d’un moteur pour le faire fonctionner : la transversalité.

Transversalité !

La transversalité n'est pas un sujet simple, on n'en parle pourtant pas beaucoup ....
Dans ce billet quelques réflexions pour ouvrir le sujet. Le débat est ouvert et loin d'être clos.

La transversalité pour un manager pose (au moins) les questions suivantes :

• Comment garantir le fonctionnement d'un projet qui doit traverser les organisations, et utiliser le meilleur des collaborations et compétences de plusieurs entités ?
• Comment aussi garantir la participation de mes équipes à un projet "d'un autre", qui nécessite notre expertise ?

En regardant un peu plus loin d'autres questions émergent :

• Dans un environnement dans lequel tout, ou presque, est devenu transverse, comment garantir le fonctionnement d'une entreprise, d'une entité ?
• Dans ce même environnement comment m'assurer que mon entité rend les services attendus par les autres ?
• Comment aussi faire en sorte que cette transversalité soit vécue comme un plus, comme une occasion de progrès continu, comme une opportunité pour les membres des équipes ?

Le projet de "l'autre". L'efficacité de "l'autre". Consacrer du temps à "l'autre".

Toute la difficulté, ou le challenge, est dans ce mot "l'autre".
Face à l'autre, la première réaction souvent est de penser (et beaucoup ne s'en privent pas) "c'est son projet, c'est son affaire, je n'ai rien à faire la dedans, j'ai plus important à faire".
Et quand nous sommes cet autre, ne pas réussir à attirer les participations et expertises nécessaires constitue une frustration énorme, et une cause d'insuccès donc de stress avérée.

Il n'est plus possible de mettre toute la compétence dans une tête, une équipe, et attendre d'elle qu'elle traite la totalité d'un sujet. Il n'est plus possible de faire dans son coin, nous avons besoin des autres et ils ont besoin de nous !
Il n'est plus possible non plus que chacun considère son entité comme un bastion protégé, son équipe comme une propriété qui n'évolue égoïstement que dans son propre cadre.

Et pourtant ....

Et pourtant de manière naïve cela peut paraitre trivial : si l'entreprise a lancé le projet, les organisations adhèrent et font tout pour le faire aboutir.

Et pourtant ce n'est pas si simple car chacun a sa stratégie : le projet, les acteurs du projet, les entités, les patrons et collaborateurs, ..... Chacun court après l'objectif ou ce qu'il croit être son objectif, la stratégie qu'il considère comme la meilleure  ....

Et pourtant combien de fois à l'occasion d'une démarche "One team" (dit autrement : mettre tous les protagonistes dans la même unité - souvent virtuelle - de lieu/temps/objectif/pilotage) ai je entendu des remarques du type :

• "Avec ce mode de fonctionnement telle personne de mon équipe ne sera productive qu'à 80%, je perds 20% de sa capacité"
• "Je vais perdre visibilité sur les membres de mon équipe, quel intéret ai-je à les faire travailler pour d'autres"

Et combien de fois ai-je répondu :

• "Certes mais grâce à cette même personne les autres sont beaucoup plus efficaces et globalement nous sommes gagnants"
• "La visibilité nous l'organisons ensemble pour réussir ensemble, ce projet est notre projet, sa réussite sera notre réussite"

Et pourtant rencontrer des collègues ayant un véritable esprit transverse est un plaisir énorme ! Trop rare hélas.

La transversalité est rendue encore plus difficile dans des environnements à culture très verticale, ou chacun est maitre de son domaine, mais où aucun pont relationnel n'existe entre les domaines, ou on ne sait pas envisager un fonctionnement en dehors des structures. Chacun a construit des murailles en béton, et le responsable de projet transverse doit forcer ces murailles, ou les contourner.

Bien sur on pourra toujours trouver une batterie d'outils pour aider à la transversalité :

• Définition "verticale" d'objectifs partagés sur les projets transverses
• Incentives divers et variés
• Sponsors de haut niveau
• Suivi de haut niveau, visibilité des projets
• Partages spontanés d'objectifs
• Tableaux de bord avec une bonne dose de "verts", "orange" et "rouge"
• Communication
• Team building, évènements projet, célébrations de succès
• ....

Mais je crois aussi que la transversalité est surtout une question d'attitude, de culture et de valeur.
C'est une culture d'équipe à mettre en place, à favoriser, à valoriser, et à suivre. Le leader comme toujours doit donner l'exemple.
C'est une culture d'entreprise qui privilégie les objectifs partagés et sait reconnaitre les succès transverses.
C'est une question de valeur, de valeur de partage, d'aide et d'ouverture.

Le succès se profile lorsque nous savons reformuler les questions de la manière suivante :

• Mes collègues ont-ils besoin de contributions de mon entité, notre expertise leur est-elle nécessaire ?
• Comment s'engager auprès des collègues, pour la réussite de leurs projets, qui doivent devenir nos projets ?
• Comment présenter mes projets à mes collègues, comment leur expliquer les contributions ou les expertises dont nous avons besoin ?
• Comment motiver nos collègues, pour disposer de leur engagement ; comment faire pour que nos projets deviennent leurs projets ?

Il se profile aussi lorsque chacun sait reconnaitre les mérites des équipes transverses, qui se font et se défont au rythme des projets.

Il se profile aussi lorsque sont reconnus les leaders transverses, qui savent mettre en œuvre les conditions nécessaires à ces succès.

Un team building un peu spécial

Exercice intéressant et enrichissant.

Mettre enfin, après plusieurs semaines de débat, deux fournisseurs dans la même salle.
Oublier un instant que les notions de transversalité et d'entreprise étendue sont inconnues ici.
Mélanger plusieurs niveaux, du manager de terrain au Vice-President.
Avoir bien préparé avant avec les acteurs clés.

Leur rappeler les enjeux, les difficultés et ce que nous attendons.
Leur rappeler pourquoi ils sont importants pour réussir nos objectifs.
Leur rappeler pourquoi ils sont importants ensemble, pourquoi il faut casser les murs.

Et laisser démarrer, les laisser parler, les laisser s'approcher, se retirer, et revenir.
Dire discrètement "chut" à mon équipe, "laissez les se parler".
Regarder le langage des corps, repérer celui qui est mal à l'aise, le rassurer d'un mot ou d'un regard.
Repérer celui qui veut dire quelque chose, lui donner la parole, reformuler solidairement.

Et enfin demander, quel est notre objectif ?
Laisser les plus jeunes, managers de terrain des deux bords, le définir, le rappeler plutôt, puis valider leur proposition. Les laisser se dire "du projet" plus que de tout autre bord, au moins le temps de ce défi.
Et au top management : "Suivez vous vos équipes, vous engagez vous avec eux ?"

Laisser sortir gagnants les managers de terrain.
Laisser sortir gagnant le projet.

Une belle matinée.