Le mode projet, ou les lois de la géométrie multidimensionnelle. Un extrait de "Chroniques managériales".

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.

Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons-nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous-mêmes l'avons-nous mise sur les épaules de notre équipe ? 

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations. 

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires. C’est une preuve de non respect du métier et du mode projet.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont : 

1. le délai
2. le coût / les moyens
3. le périmètre / le contenu
4. la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens

Les avons-nous ? Savons-nous les former à temps ?

Est-ce réellement possible, peut-on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ? 

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

Quelles sont les priorités business ? Que peut-on prioriser et dé-prioriser ?

Peut-on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple) ?

3) Agir sur la qualité ?

Quelles sont les exigences (performances, niveau de test,…) que l'on peut diminuer ?

Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui, 
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire, 
•  une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,  
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

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Vous pouvez aussi consulter les premières pages ici

L’écrit, le révélateur. Extrait de "Chroniques managériales"

Alors que je préparais ma thèse, un chercheur m’a dit : « Si tu penses que tu as des idées, si tu penses que ces idées peuvent faire avancer ton travail et ton domaine de recherche, alors écris, et cela te permettra de faire le tri, et de mettre toutes ces idées au propre ».

Chercheur expérimenté, il avait en tête l’idée (une bonne idée) que l’écriture est un tamis à idées, un tamis sans concession, car ce qui ne peut pas s’exprimer (donc ne peut pas s’écrire) n’est pas en voie d’achèvement. Ce qui ne peut pas s’écrire n’est pas fini d’être pensé, et mérite encore du travail.

Ayant appliqué son conseil (il y a 25 ans déjà), j’ai pu vérifier à quel point il était puissant.

Tout d’abord l’écriture filtre effectivement les idées. On croit avoir un point de vue, quelque chose à exprimer, et stylo en main rien ne sort : ce n’était même pas une fausse bonne idée, ça n’était pas une idée du tout …..

L’écriture nous force donc à travailler les sujets, à renforcer les arguments, à creuser plus, et aussi à faire des efforts de présentation et de style. C’est un catalyseur, un faciliteur de travail, car c’est un exercice qui nous pousse à aller plus loin, pour faire des sujets qui nous intéressent de vrais thèmes partageables.

Une fois exercée la fonction de filtrage, l’écriture est un révélateur, nous poussant à creuser, détailler, analyser encore. Elle nous pousse en nous-mêmes et nous permet de révéler ce que finalement nous ne savions pas avoir en nous.

Ce révélateur est si puissant qu’il fait (toutes proportions gardées) l’effet d’une drogue à accoutumance. En effet, il est si bon de se révéler à soi (en tous cas je le vis ainsi), il est si agréable de pouvoir aller plus loin dans l’expression de nos idées, que nous avons envie d’y revenir, encore et encore.

Au-delà de cet effet révélateur, l’écriture nous éclaire sur ce que nous savons (un texte rédigé facilement), sur ce que nous ne savions pas (un texte qui a demandé plus de travail que prévu) et sur ce que nous voulons partager avec les autres (il ne s’agit pas d’écrire sur tout, mais sur des sujets qui nous tiennent à cœur).

C’est évidemment un outil de partage fabuleux, dont nous sommes en tant qu’auteurs les premiers bénéficiaires. Ce partage avec nous-mêmes nous permet d’aller plus loin, et finalement de partager plus avec les autres.

L’écriture est alors une lecture de soi, puis une projection de cette lecture, une sculpture progressive de nos idées, qui se fait par étapes d’améliorations successives,  avant de les livrer aux autres.

A ce titre, l’utilisation de l’écrit dans le milieu professionnel permet de (re)passer par une étape de formalisation trop souvent oubliée ou malmenée.

Formaliser par l’écrit permet alors d’assurer clarté, complétude et cohérence, tout autant que partage et transfert. 

Ce (re)passage par l’écrit permet un (re)tour vers la précision et la qualité !

 

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Autoritaire ou autorité ?

Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question à la question "faut il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris si ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui font que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité ».

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.

Les quatre accords Toltèques

J'ai découvert, au hasard d'une rencontre, ces quatre accords issus d'une sagesse ancestrale des Toltèques.

Pour en savoir plus sur les Toltèques je vous suggère la lecture de ceci : http://fr.wikipedia.org/wiki/Toltèques

Ces quatre accords sont d'une lecture très facile :

• Que votre parole soit impeccable.

• Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle.

• Ne faites pas de suppositions.

• Faites toujours de votre mieux.

Ils sont néanmoins d'une puissance indiscutable (essayez, vous verrez).

Ceux qui souhaitent en savoir plus peuvent lire le livre de Don Miguel Ruiz : http://fr.wikipedia.org/wiki/Miguel_Ruiz

Pour ma part, je consacrerai dans les semaines qui viennent un billet pour chacun de ces accords, en focalisant l'approche sur l'entreprise, le management et les relations entre les personnes dans le cadre professionnel.

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

C'est sport !

En ces périodes très sportives, l'utilisation d'expressions issues des terrains de jeu est monnaie courante.

Je me suis donc pris au jeu et ai écouté ce qui se disait lors de réunions ou de conversations professionnelles.

Tout d'abord j'ai noté des rappels à l'équipe, au collectif, au jouer ou au faire ensemble :

• resserrer les rangs (expression autant sportive que guerrière d'ailleurs)
• jouer collectif (sans commentaire)
• travailler en équipe (cette notion va bien évidemment au delà du sport)

J'ai aussi entendu des allusions à l'environnement dans lequel s'exerce l'activité. On parle alors de:

• terrain de jeu
• arène (je ne suis pas certain que cela soit très positif ...)

Sur ce terrain de jeu les contributeurs (j'allais écrire "les compétiteurs") peuvent être :

• fair play ou pas fair play
• hors jeu 

Et on risque d'ailleurs de :

• se faire tacler
• ou de voir un collègue botter en touche (ce qui ne fait pas avancer le sujet, contrairement à ce qu'on peut voir en rugby)

Et surtout en fonction du jeu de chacun l'arbitre (serait-ce le manager ? d'ailleurs ne parle-t-on pas de manager coach ?) peut :

• sortir le carton jaune, ou pire encore, le carton rouge
• siffler les arrêts de jeu
• exclure quelqu'un du match

Cette dernière partie est d'ailleurs intéressante. Elle fait penser que le management quelquefois préfère l'analogie à la parole franche, comme si il était plus simple d'utiliser les mots issus d'une autre discipline, plutôt que d'user des siens.

L'emprunt au monde du sport permet aussi de montrer une dynamique, voir même de dynamiser :

• "on est en départ lancé"
• "nous allons finir ce projet aux abdos" 
• "il faut donner le dernier coup de reins"
• "il faut passer la vitesse supérieure"

Car après tout l'important est de :

• passer l'obstacle

puis de

• transformer l'essai

et enfin de

• franchir la ligne d'arrivée

Pour finir, un clin d'oeil aux agilistes qui ont décidé de travailler par sprints

ce qui permet, au passage, d'éviter, ou de mieux gérer, les projets marathon .....

Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?

Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.

Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.

Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.

Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.

Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.

Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.

Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.

Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.

Lâcher prise

Lâcher prise ....
Il m'a fallu du temps pour comprendre ce que cela pouvait signifier, et je ne peux prétendre encore avoir tout compris, mais il me semble que je progresse ....

Tout d'abord j'ai été confronté à ce que je pourrais appeler le lâcher prise managérial.

Cela a commencé par un consultant qui me conseillait de lâcher prise, en s'appuyant sur la démonstration que je maintenais trop de contrôle.

Je ne suis pas aujourd'hui bien certain que le dit consultant ait lui même à ce moment totalement lâché prise, puisque cette conclusion arrivait après un moment de tension lors d'un entretien de coaching, mais peut être avait-il généré volontairement cette situation ....

Il me conseillait de lâcher prise dans certaines situations de management, et me promettait la peur de ma vie (sic), mais aussi une dimension supplémentaire.

Fort de l'opposition "trop de contrôle"/"lâcher prise" finalement assez facile à appréhender je me lançais dans l'expérience lors de quelques réunions de suivi de mes projets. Chaque fois que j'étais tenté de prendre ou maintenir le contrôle je me demandais si cela était bien nécessaire. Si la réponse était non, je m'abstenais ... en faisant en sorte de ne rien laisser paraître .....
Je n'ai pas eu la peur de ma vie, juste "quelques crispations" en attendant de voir arriver les résultats escomptés, mais finalement force a été de constater que cela fonctionnait, et fonctionnait bien.

La leçon au bout de quelques mois d'exercices a été que :

• rien ne sert de maintenir le contrôle quand les personnes présentes ont le niveau d'autonomie ou d'implication (idéalement les deux) nécessaires.
• libéré d'un contrôle inutile les membres de l'équipe produisent mieux, et finissent par se lâcher, cette fois ci dans la production d'idées et d'initiatives, donc beaucoup de bonnes surprises,
• ils assument d'autant mieux ce qu'ils ont produit (ça ne leur est pas imposé),
• libéré d'une tâche de contrôle peu utile, le manager peut se consacrer à l'écoute (auditive, visuelle, langage des mots et du corps, langage des émotions) de son équipe, et tirer profit, pour le bien de tous, de ce qu'il voit ou entend, des messages que les mots ne disent pas,
• il faut garder une certaine vigilance car si il peut être quelquefois nécessaire de reprendre prise (capter les bons signaux),
• l'habitude se prend de lâcher prise, comme si le cerveau se décablait d'un mode "contrôle" en mode "lâcher", et au bout d'un certain temps cela devient le mode de fonctionnement "par défaut" en remplacement de l'ancien (sans annuler bien sur la capacité de contrôle, mais cette fois-ci à bon escient).

Ensuite j'ai pu aborder le lâcher prise personnel.

La meilleure illustration est celle donnée par S André (lire son excellent livre "Le secret des orateurs").
Lors d'un discours, ou d'une présentation en public :

• maitriser son sujet,
• utiliser le "regard porté global",
• ne pas essayer d'interpréter les signaux du public, reçus grâce à ce regard (ndlr : écouter nos émotions ce sont des messages aussi),
• laisser faire notre cerveau, il est bien plus puissant que nous, il saura décoder les messages et les exploiter en temps réel,
• laisser notre cerveau, fort de ce qu'il a capté, adapter le discours (sur la base de ce qui est maîtrisé).

Quelques exercices bien guidés permettent de s'entraîner, et quelques tests en situation réelle (simulée ou non) permettent de se persuader que cette technique (qui ne se limite néanmoins pas à cela) est très efficace.

Il m'est apparu récemment aussi deux exemples (très différents) de la puissance du lâcher prise :

• lors d'une descente à ski (pour peu qu'on maîtrise la technique bien sur) il est plus efficace de laisser son cerveau prendre les décisions plutôt que d'essayer de prendre le contrôle. Fort de notre maîtrise technique et de notre expérience, notre cerveau sait que faire ; vouloir prendre le contrôle revient souvent à penser en retard, s'emmêler (ça va vite) et conduit droit à la chute,
• la méditation, libère le cerveau d'un contrôle inutile, et lui permet de produire des idées, des états de lucidité rares, de se recabler sans contrainte.

Et puis il y a aussi toutes les situations au cours desquelles il ne sert à rien de vouloir contrôler, car il n'y a rien à contrôler, donc autant lâcher. Et c'est autant de stress en moins ....

Un team building un peu spécial

Exercice intéressant et enrichissant.

Mettre enfin, après plusieurs semaines de débat, deux fournisseurs dans la même salle.
Oublier un instant que les notions de transversalité et d'entreprise étendue sont inconnues ici.
Mélanger plusieurs niveaux, du manager de terrain au Vice-President.
Avoir bien préparé avant avec les acteurs clés.

Leur rappeler les enjeux, les difficultés et ce que nous attendons.
Leur rappeler pourquoi ils sont importants pour réussir nos objectifs.
Leur rappeler pourquoi ils sont importants ensemble, pourquoi il faut casser les murs.

Et laisser démarrer, les laisser parler, les laisser s'approcher, se retirer, et revenir.
Dire discrètement "chut" à mon équipe, "laissez les se parler".
Regarder le langage des corps, repérer celui qui est mal à l'aise, le rassurer d'un mot ou d'un regard.
Repérer celui qui veut dire quelque chose, lui donner la parole, reformuler solidairement.

Et enfin demander, quel est notre objectif ?
Laisser les plus jeunes, managers de terrain des deux bords, le définir, le rappeler plutôt, puis valider leur proposition. Les laisser se dire "du projet" plus que de tout autre bord, au moins le temps de ce défi.
Et au top management : "Suivez vous vos équipes, vous engagez vous avec eux ?"

Laisser sortir gagnants les managers de terrain.
Laisser sortir gagnant le projet.

Une belle matinée.

A la recherche de la vérité

Abraham Lincoln disait : "Aucun homme n'a assez de mémoire pour réussir dans le mensonge"

Pour ma part j'ai envie d'ajouter que dire la vérité est une exercice beaucoup moins épuisant que de celui qui consiste à la travestir ou la cacher.

Imaginez l'effort nécessaire pour se rappeler ce que l'on a dit ou présenté à chaque personne, ou encore la difficulté pour mémoriser les détails d'un mensonge à grande échelle.

J'ai vécu autrefois avec mes équipes un programme important et stratégique qui s'étalait sur plusieurs années. Nous avions besoin de la contribution très active d'une autre équipe, dépendant d'un de mes collègues.

Cette équipe a mis 6 mois pour réellement démarrer (on peut toujours faire semblant ...) sans que mon équipe, moi même ou leur propre patron ne puissions comprendre pourquoi, et ceci malgré des actions répétées, des communications fréquentes, etc ....

Finalement nous avons fini par saisir ce qui se passait : la dernière fois que cette équipe avait participé à un gros programme transverse, malgré tous leurs efforts ils avaient achevé le projet avec 6 mois de retard.

Lors de la clôture festive du programme, le patron en charge du service avait dit "Bravo vous avez fini exactement quand il le fallait, ce qui prouve que nous avons bien fait de vous dire qu'il fallait finir 6 mois plus tôt, car ainsi votre retard vous amène à la bonne date".

Conclusion : ne voulant pas se faire prendre deux fois au même jeu, ils avaient décidé, consciemment ou non, de démarrer 6 mois plus tard, sur notre nouveau programme, puisqu'après tout on les avait habitué à des objectifs truqués ....

Dans le mensonge et la manipulation de l'information il y a des cartouches qu'on ne tire qu'une fois, et qui laissent des traces durables ...
La vérité c'est sans doute une part de ce qui sépare le management de la manipulation.

Je me rappelle d'un autre projet au sein duquel nous avions des problèmes très ciblés, au sein d'un sous-projet, plutôt un sous-domaine d'ailleurs, et nous ne comprenions pas pourquoi un partenaire refusait de les entendre et travaillait à contre-courant.

Nous avons donc mis au point des indicateurs très ciblés sur ce domaine.... qui étaient en totale contradiction avec les indicateurs globaux, à portée plus générale, sur lesquels le partenaire s'appuyait lors de ses reportings, ainsi que pour ses prises de décisions : il manageait avec des indicateurs globaux, alors que nos problèmes étaient locaux, du point de vue du volume tout allait bien, mais sur quelques cas particuliers très stratégiques ça n'allait pas ..... la vision en volume n'était pas alignée avec la planification et son chemin critique ...

Dans la recherche de cette vérité il faut savoir utiliser les indicateurs, qui donnent la mesure, et aussi s'en méfier, ou plutôt vérifier qu'ils visent bien la bonne cible. Il ne faut pas hésiter à les revoir au fur et à mesure de l'avancement, en les utilisant comme zoom avant ou grand angle suivant ce que l'on souhaite analyser. Il s'agit aussi de vérifier leur alignement avec la planification, les tâches importantes et son chemin critique ...

Dans nos métiers de managers quels sont les outils de la vérité ?

Dans le management des hommes :

• une recherche du sens constante, un partage de ce sens systématique
• un éclairage constant sur le contexte et les enjeux d'exécution
• des objectifs ambitieux mais atteignables
• une position assertive qui dit ce qui est, ce qui va et ce qui ne va pas
• une évaluation basée sur des faits et non sur des ressentis
• un respect de personnes et de soi

Dans le management de nos projets :

• une présentation des projets qui dit enjeux, objectifs, contraintes
• une planification qui dit ce qui doit être fait, et le délai nécessaire pour le faire
• un suivi de projet qui dit ce qui est fait, les difficultés et opportunités, l'avancement, et une vision des étapes suivantes
•  une analyse de risques qui présente .... les risques, leurs impacts, les actions de mitigation nécessaires
• un tableau de bord qui donne une vision exhaustive (et synthétique) des points précédents, qui sait cibler sur ce qui est important du point de vue global, tout en s'intéressant aux points importants du moment
• une ingénierie de réunion et de pilotage qui permet de savoir, faire savoir, communiquer, informer et décider

Dans la recherche de la vérité il faut aussi savoir ....

• dire NON et entendre le NON
• dire "je ne sais pas" et entendre le "je ne sais pas" ... qui doit être suivi de "comment je vais savoir"
• ... mais ceci est peut être un autre sujet ....

Et je finirai par Gandhi : "La vérité est dure comme le diamant et fragile comme la fleur du pêcher". C'est donc un outil d'une force indéniable, qu'il faut savoir protéger car il est fragile.

Stratégies de confiance et collaboration

L'histoire du dilemme du prisonnier est riche d'enseignements sur les stratégies de collaboration.

Deux hommes sont conduits en prison, suspectés d'un crime grave. Sur place on leur propose le marché suivant :

• si l'un des prisonniers dénonce son comparse, il est libéré immédiatement et le comparse écope de 10 ans de prison
• si les deux prisonniers se dénoncent mutuellement, ils seront condamnés à une peine de 5 ans
• si aucun des deux ne dénonce l'autre, faute de preuve ils sont libérés (ou ne font qu'une peine très légère).

Ceci peut se jouer en entreprise, en effectuant une succession de séquences.

L'intuition fait en général favoriser l'attaque. Lorsque ce jeu est répété plusieurs fois au bout d'un moment les protagonistes se rendent compte qu'il ne sert à rien de s'attaquer (car 5 ans de prison, même virtuels, c'est beaucoup).
A une phase d'attaque suit en général une phase de calme (personne n'accuse personne), suivie par une tentative d'attaque opportuniste (un joueur dénonce un autre), rapidement réprimée.
Le jeu finit par se stabiliser, car la stratégie gagnante (qui contredit l'intuition) est de ne jamais attaquer (dit autrement : de faire confiance à l'autre, et de favoriser la collaboration).

Ceci nous enseigne que la stratégie de confiance/collaboration est à terme bien plus efficace que la stratégie de méfiance/attaque.

En quoi ceci a-t-il à voir avec notre propos de management des hommes, des projets et des organisations ?

Dans le cadre de projets/programmes complexes mettant en jeu de nombreux acteurs, plusieurs organisations et sociétés, nous pouvons constater plusieurs cas.

Cas 1
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
La majorité des sous-projets rencontre des problèmes. Mais chacun joue au poker menteur et attend qu'un autre craque et énonce son problème, donc son retard (il devient alors LE coupable du retard).
Conséquence : un acteur ou une organisation se voit imputer les problèmes et retards,. Mais chacun rentre chez soit et travaille à régler "discrètement" ses problèmes. Personne n'étant naïf, ceux qui se sont fait avoir se disent qu'ils ne se feront plus prendre.

Conclusion : le projet a pris du retard, personne n'a profité de l'expérience des autres, les problèmes n'ont pas été gérés en commun, l'organisation n'a pas appris et refera plus tard les mêmes erreurs.

Cas 2
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
Un acteur rencontre des problèmes. Les autres acteurs le regardent sans l'aider (non, ça n'arrive jamais n'est ce pas). Et ceci jusqu'à ce qu'il échoue franchement.

Conclusion : le projet est en retard, le sous projet ayant des problèmes n'a pas pu profiter de l'expérience des autres, c'est l'ensemble des acteurs qui perd et l'organisation n'a rien appris, elle refera plus tard les mêmes erreurs.

Actuellement dans un contexte qui bien sur n'a rien à voir avec tout cela, j'essaye de développer un esprit "One team" .... à suivre ....


Pour en savoir plus http://fr.wikipedia.org/wiki/Dilemme_du_prisonnier

Système Favi

J'aime particulièrement, pour sa simplicité, et sa lisibilité, le système Favi.

Un exemple :
- AGIR = Faire mal à tous coûts
- RÉAGIR = Faire bien après coup
- MAÎTRISER = Faire bien à tous coups
- MESURER = Faire bien à moindre coût
- PROGRESSER = Faire bien du premier coup
- ANTICIPER = Faire bien avant coup

Dans le système de management de FAVI on parle simplement de responsabilisation, du rôle de chacun, des opérateurs et du chef, du management par intention, de l'incertain, de l'essentiel.

Je relis périodiquement les fiches ci après, extraite du système de management de la fonderie FAVI.
Vous pouvez regarder l'histoire de cette entreprise, vous verrez que cela lui a bien réussi.
Regardez quelques fiches au hasard, ou suivant affinité ....

- Système de management : http://www.favi.com/managf.php
- Des histoires : http://www.favi.com/managh.php
- Fiches outils : http://www.favi.com/manago.php