jeudi 30 mai 2013

Autoritaire ou autorité ?

Un ami me parlait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question à la question "faut il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris si ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui font que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité ».

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.


Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.



mercredi 29 mai 2013

Partager le plaisir de la réussite

J'écrivais il y a quelques temps qu'il faut se donner des filleuls. De même dans un billet précédent je compare les expressions de la vie professionnelle à celles du  sport.

Revenons sur ces sujets via un exemple personnel et sportif.

Pendant plusieurs mois je me suis entraîné avec mon fils sur une longue distance de course à pied, dans des conditions de terrain difficiles.


En effet, nous préparions une course qui devait se tenir fin Mai 2013.

Plus le temps passait, plus la motivation de mon fils était palpable : assiduité à l’entrainement, plaisir de parler de la course, priorisation de la course par rapport à d’autres activités, ….
Il s'est couché la veille à 22 heures (un samedi soir !) et s'est levé fort tôt le dimanche matin (7 heures pour un dimanche !).

La première leçon est qu'il est donc possible de créer de la motivation : avec une bonne dose de plaisir, de fun, une autre dose d'effort (pour montrer que rien n'est facile), de l'entrain, et une bonne communication, cette équipe unipersonnelle, ou bi-personnelle (en comptant le père et coach) s'est motivée pour l’événement.

Cette course a désormais eu lieu, mon fils, venu pour donner le meilleur de lui-même (bien qu'il ne l'ait jamais vraiment dit) a gagné dans sa catégorie.

La deuxième leçon est que l'effort paye. C'est simple, mais le savons nous tous ?
En corollaire de cette deuxième leçon il y a aussi celle liée aux difficultés : surmonter des difficultés n’est pas un problème quand le succès (quelle que soit la notion qu’on attache au mot succès, pour moi il s’agissait simplement de faire la course) est au rendez-vous.

Il faut donc créer du succès, célébrer ce succès, et surfer sur ce succès (pour en enchaîner d'autres).

Lorsque mon fils est monté sur le podium une grande émotion et une grande fierté se sont emparées de moi.

La troisième leçon est donc que nous pouvons éprouver plaisir et fierté à la réussite des autres. La condition est sans doute que notre propre effort et notre participation à ce succès soit reconnus, à la fois de la part de celui qu’on célèbre, mais aussi des autres.


J'ai bien envie d'en reparler dans le cadre du travail ....

lundi 27 mai 2013

Equipe et transversalité

Tout le monde voit bien ce qu’équipe signifie. On parle d’un groupe de personnes qui œuvrent (idéalement) ensemble pour obtenir un résultat, pour atteindre un objectif.

Fonctionner en équipe n’est pas toujours simple, pourtant nous savons tous que cela est souvent la clé du succès. Même le marathonien n’est pas seul, il dispose d’une équipe pour la préparation, pour son support, la récupération, ……

Pour fonctionner en équipe l’important est de connaitre l’objectif, et d’y adhérer. Ceci ne permet pas totalement de gommer les différences d’approches ou de point de vue qui peuvent survenir, mais le partage de l’objectif et l’adhésion à cet objectif sont autant d’atouts fondamentaux pour la réussite d’une équipe.

La transversalité est plus complexe. 
En effet dès que des personnes sont placées dans un groupe (pour ne pas dire équipe) organisationnel (dans un contexte d’organisation hiérarchique) elles ont tendance à construire des murs de béton autour de cette organisation, et de multiples sas pour en gérer les entrées sorties.

Cela induit des comportements du type « Ce qui est chez moi est à moi, ce qui est chez toi est à toi, à chacun ses problèmes ! ».

La transversalité demande de mettre en place des travaux, des taches, et des approches, qui traversent l’organisation.

Elle s’appuie sur les compétences des personnes et des équipes et les réunit pour former une nouvelle équipe, à la conquête d’un nouvel objectif.

Ce n’est pas chose simple car chaque personne, chaque équipe déjà constituée dispose déjà d’objectifs, et d’un système pilotage pour les atteindre.

La transversalité va venir, au moins dans un premier temps, bouleverser cela.

Et pourtant elle est totalement nécessaire, car dans le monde complexe que nous connaissons, plus jamais une seule équipe (au sens organisation) ne pourra prétendre disposer des toutes les compétences nécessaires pour atteindre un objectif lui aussi complexe.

Quand l’objectif et son atteinte traversent l’organisation, quand aucune équipe (au sens hiérarchique du terme) ne peut résoudre seule son équation, quand seule une équipe constituée de plusieurs parties des autres équipes peut arriver au succès, alors arrivent aussi le fonctionnement et l’équipe transverse.


La nouvelle équipe constituée a alors besoin des autres, d’un autre type d’organisation du travail et des projets, et d’un moteur pour le faire fonctionner : la transversalité.