Engagez vous (bis) ! Extrait de "Chroniques managériales".

Suite à discussion avec un collègue, m'est revenue cette question que j'avais d'ailleurs posée autrefois, juste d’ailleurs avant de partir pour une longue mission en Espagne, "Qu'est-ce que l'engagement ?", ou plutôt "L'engagement a-t-il la même signification partout ?". 

Histoires ou souvenirs. 

L’histoire (vraie) qui suit est celle de deux personnes, qui se rencontrent en vacances. 

Tous deux sont originaires de notre très beau pays. A l'occasion d'un repas célébrant le 14 Juillet, l'un dit à son nouvel ami "L'année prochaine pour le 14 Juillet nous serons à la maison, viens donc manger chez nous avec ta famille". 

Les vacances s'achèvent, le temps fait son office et arrive le 14 Juillet suivant.

La famille invitée traverse la France en voiture est devant la porte tant espérée.

Ding Dong !

L'hôte ouvre la porte...et bien entendu s'étonne (litote), car il avait totalement oublié cette parole, en l'air pour lui, d'or pour son ami.

Ce que l'un avait exprimé, sous l'enthousiasme du moment, et rapidement oublié ensuite, l'autre l'avait pris pour un engagement ferme. 

Qui a tort ? Qui a raison ? Personne ! Sans doute auraient-ils pu mettre en place un processus de vérification, comme cela se fait dans un contexte industriel, mais, fort heureusement, dans la vie de tous les jours on ne procède pas ainsi !

Au fil de mes projets internationaux j'ai été confronté aux types suivants :

• Ceux qui s'engagent par défaut, qui vous suivent par défaut, et leur loyauté est sans faille. On est bien plus souvent dans ce cas dans un rapport de personne à personne, avec une confiance maximum (qu'il faut savoir donner, et aussi savoir mériter).
• Ceux qui s'engagent sur un objectif, sur un délai et un coût (idéal car dans une activité structurée par projets, c'est bien ce qui est attendu de leur part).
• Ceux qui ne s'engagent pas tant qu'ils n'ont pas tout sécurisé. Tant que le moindre risque subsiste ils repoussent les échéances, ou disent NOGO lorsqu’il s’agit de décider d’avancer. Souvent ils repoussent tellement les décisions que le projet finit par mourir, car ayant perdu son sens avec le temps. 
• Ceux qui s'engagent surtout sur le chemin, ils présentent ce que le patron ou le client veut se voir présenter, et s'engagent au sens où ils prennent le chemin qu'ils ont présenté, et ajustent au fur et à mesure (avec ce type d'engagement il faut s'attendre rapidement à l'annonce d'une semaine de retard toutes les semaines). 
• Ceux qui engagent surtout leur fournisseurs, et ne servent que de passe-plat (mieux vaut alors travailler directement avec les dits fournisseurs). 
• Les spécialistes du "T'as qu'à croire" (ndlr : expression empruntée à l'excellent Roland Meyer). Ceux-là vous disent ce qui vous plait, et ne s'engagent qu'à faire ce qui leur plait. 
• Ceux qui disent toujours oui... 

Il y a aussi les utilisateurs de méthodes dites agiles ou l'engagement va porter sur temps et moyen, et l'objectif se construit de concert (client, fournisseur) au fur et à mesure de l'avancement. 

Je crois que la notion d'engagement doit être au moins le fruit d'une culture régionale, et d'une culture d'entreprise. A ceci doit s'additionner les difficultés du projet, le sentiment de maîtrise...

Pour que tout soit clair entre les différents contributeurs d’un projet, d’une entreprise, il vaut donc mieux expliciter les engagements. 

Chacun disant à quoi, pour quoi, avec qui, et jusqu’à quand il s’engage, le risque de l’incompréhension, et des différences culturelles (quelle que soit la portée de ce vocable) disparait.

 

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Vous pouvez aussi consulter les premières pages ici

Le premier accord Toltèque

Cet accord est le suivant : "Que votre parole soit impeccable".

Impeccable doit être compris dans le sens premier "sans péché", ce qui signifie "qui ne vous nuise pas".

Le premier accord Toltèque nous dit donc de ne pas nous nuire par la parole, en considérant, bien sur, que nuire aux autres revient à se nuire par effet retour.

Cet enseignement me confirme un crédo personnel : une parole impeccable est une parole qui ne ment pas ; c'est une parole qui ne manipule pas, une parole assertive qui dit ce qui est, sans volonté ou idée cachée.
Sur ce point, se rapporter aussi au billet : La recherche de la vérité.

Un autre crédo rappelé par cet accord : une parole impeccable est une parole qui respecte l'autre, ne tente pas de lui nuire, ne répand pas des jugements, de critique, de ragot ou de rumeur.

C'est une parole qui fait confiance, et attire la confiance.

La parole impeccable est un vecteur pour rassembler les équipes vers un même objectif, et non pas pour séparer en silos ou clans.

Elle construit et ne détruit pas.

Dans l'entreprise, une parole impeccable sera donc :

• une parole qui ne manipule pas, une parole qui dit la vérité, qui présente la réalité des situations, qui dit l'état réel des projets, les difficultés, les risques, les réussites et les erreurs,

• une parole respectueuse des individus, des équipes, des résultats, qui de manière assertive dit ce qui va bien et quels sont les axes de progrès,

• une parole qui n'est pas utilisée comme un arme de nuisance, ou de désinformation, mais comme un outil de la confiance,

• une parole qui explique et informe et permet à chacun de se situer dans l'environnement professionnel,

• une parole qui rappelle l'objectif, motive les contributeurs et les rassemble vers cet objectif,

• une parole qui transmet et porte les valeurs de l'entreprise, de l'équipe et de son leader.

• une parole qui sait questionner pour mieux comprendre, et qui sait chercher à comprendre plutôt que penser déjà tout maîtriser,

• une parole qui sait dire "Je ne sais pas" dans certains cas (mais aussi "Je sais" dans d'autres)

• une parole qui sait demander de l'aide quand il le faut.

Pour aller plus loin j'avance aussi que la parole impeccable n'oublie pas de questionner pour mieux comprendre. Prétendre tout maitriser et tout savoir est une hérésie, une parole qui se situerait ainsi ne pourrait être impeccable.

J'ajoute donc à la liste précédente qu'une parole impeccable sera donc :

Et pour ne pas oublier aussi qu'il faut savoir ne pas se mettre dans des situations impossibles, qu'il ne faut pas mettre son équipe dans des conditions intenables, et qu'il ne faut pas non plus faire croire ce qui n'est pas, une parole impeccable saura dire, tout simplement, non.


Ce billet est un appel au débat, le sujet est vaste, je compte sur vos commentaires.

Qui sont les apprenants ?

On parle beaucoup de savoirs, de compétences, de connaissances, d'expertises.

Dans un environnement en mouvement ces notions, fondamentales, sont surtout une photo, plus qu'un film, ou plutôt c'est le film qui conte l'histoire qui a généré et fait avancer cet environnement.

Mais cela est surtout un regard vers le passé, qui certes va nourrir l'avenir, mais le risque est qu'il ne soit pas suffisant, car tout n'a pas encore été inventé, tous les problèmes n'ont pas été rencontrés, et encore moins résolus.

D'ailleurs un grand et remarquable dirigeant à qui (il y a plus de 10 ans) nous étions fiers de présenter un catalogue de solutions, d'expertises, etc .... nous a répondu, et cela m'a marqué : "C'est très bien tout cela, mais attention, c'est une photo, et une photo c'est une vision du passé. Il faut construire l'avenir !"

La question qui m'intéresse aujourd'hui est de savoir comment faire progresser ces connaissances.

J'ai pu constater ces dernières années qu'il y a des personnes qui apprennent et d'autres qui n'apprennent pas.

Les quelques caractéristiques respectives de ces deux populations, en quelques traits (j'en oublie sûrement) :

• les "apprenants" écoutent les autres ; les "non-apprenants" n'écoutent pas, ou au mieux s'écoutent surtout eux mêmes
• les "apprenants" analysent les évènements pour identifier ce qui aurait pu être mieux fait ; les "non-apprenants" se plaignent, cherchent l'erreur chez d'autres, voire même ils cherchent des responsables
• les "apprenants" acceptent l'erreur chez l'autre, et admettent leurs propres erreurs comme des sources de progression ; les "non-apprenants" ne se trompent jamais (c'est toujours la faute de l'autre ou a "pas de chance") et considèrent l'erreur comme une faute
• les "apprenants" cherchent à progresser et acceptent le doute ; les "non-apprenants" pensent déjà (tout) savoir et sont campés sur leurs certitudes 
  
• les "apprenants" acceptent de dresser des bilans ; les "non-apprenants" considèrent que c'est une perte de temps
• les "apprenants" apprécient la réussite de l'autre et apprennent de cette réussite ; les "non-apprenants" ne la considèrent pas
• les "apprenants" savent faire confiance aux autres ; les "non-apprenants" travaillent dans la défiance
• les "apprenants" comprennent que le monde change ; les "non-apprenants" le croient souvent immuable (on revient sur l'idée de photo ...)
• les "apprenants" sont souvent acteurs (voire leader) de la transformation, ils savent challenger le statu-quo ; les "non-apprenants" résistent au changement
  

Voila quelques traits principaux qui différencient ces deux types de comportements. Finalement tout est basé sur l'écoute et le respect de l'autre et de soi, et de l'envie de progresser.

J'ai pu voir aussi ces dernières années que ceci s'applique aussi aux organisations. J'ai vu des organisations apprenantes et d'autres qui ne le sont pas. Une fois de plus tout était question d'écoute, de respect, et de volonté commune d'améliorer ce qui pouvait être mieux fait.

Reformuler pour vérifier que nous nous sommes bien compris

Les difficultés relationnelles naissent souvent de l'incompréhension, ou de la compréhension partielle,  ...

Incompréhension, ou compréhension partielle sur un message, une mission, une tâche à réaliser ....

Un conseil très simple : reformuler. Suivant le contexte de cette reformulation, elle peut se faire à l'oral ou à l'écrit.

Je conseille d'expliquer le but de cette reformulation : "Je reformule ce que nous nous sommes dit depuis le début de nos conversations (ou depuis x jours ou y heures) pour vérifier que nous nous sommes bien compris".

Il s'agit donc d'une conversation sur la conversation, une manière à la fois de relancer (si cela est nécessaire) ou clore (si la compréhension est bien là) la discussion ou la demande, avant de se mettre à l'action.

On sortira de cette reformulation non seulement avec des indications claires de la part de nos interlocuteurs, mais de plus elle nous aura permis de vérifier propre compréhension du sujet (ou éventuellement de déterminer les zones d'ombre). On en sort grandi d'une compréhension commune vérifiée.

De plus nous aurons passé à notre interlocuteur un message d’intérêt : ce que nous nous sommes dit m'a intéressé, et puisque cela m'a intéressé, je prends le temps de le reformuler pour le confirmer et vérifier que j'ai bien compris.

Informer les clients et partenaires

Cette semaine j'ai visité un chantier. Il s'agissait d'un vrai chantier "brick and mortar", une construction d'un très grand ensemble que je suis depuis plus d'un an, mais que je n'avais pas visité depuis plusieurs mois.

Dès les premières minutes il apparait que les délais ne seront pas tenus, ou très difficilement.

Quelques minutes de discussions avec le responsable démontrent qu'il est très mal à l'aise, mais tient la position "nous finirons à temps".

Au bout d'un long moment de visite, de discussions, les points suivants apparaissent :

• le chantier a été victime d'intempéries il y a quelques mois,
• un suivi rapproché a été mis en œuvre, avec renforcement des équipes, et plan d'action associé
  
• il existe un plan de contingence qui, entre autres, découpe la livraison en plusieurs lots, ces lots ayant du sens du point de vue commercial,
• le risque de retard, ou de fin dans des mauvaises conditions, existe néanmoins, et doit être suivi et piloté.

En finissant cette visite je me disais que le projet était relativement maîtrisé. Certes mes interlocuteurs sont trop optimistes, mais ils ont mis en oeuvre ce qu'il fallait pour gérer le délai et les conséquences éventuelles de retard ou non qualité.

Mais je ne comprends pas pourquoi ils n'ont pas informé les partenaires et clients.

Dans le déroulement d'un programme, quand arrivent les problèmes, ou quand sont identifiés les risques, il faut impérativement communiquer auprès des partenaires sur :

• les risques ou les problèmes,
• le plan de mitigation, les actions mises en oeuvre ou à mettre en oeuvre,
• le suivi des risques, l'évolution des problèmes, le suivi du plan d'action.

Sans cette communication ou cette transparence il manque un point essentiel du pilotage de projet : la confiance, donc l'engagement de tous.

Stratégies de confiance et collaboration

L'histoire du dilemme du prisonnier est riche d'enseignements sur les stratégies de collaboration.

Deux hommes sont conduits en prison, suspectés d'un crime grave. Sur place on leur propose le marché suivant :

• si l'un des prisonniers dénonce son comparse, il est libéré immédiatement et le comparse écope de 10 ans de prison
• si les deux prisonniers se dénoncent mutuellement, ils seront condamnés à une peine de 5 ans
• si aucun des deux ne dénonce l'autre, faute de preuve ils sont libérés (ou ne font qu'une peine très légère).

Ceci peut se jouer en entreprise, en effectuant une succession de séquences.

L'intuition fait en général favoriser l'attaque. Lorsque ce jeu est répété plusieurs fois au bout d'un moment les protagonistes se rendent compte qu'il ne sert à rien de s'attaquer (car 5 ans de prison, même virtuels, c'est beaucoup).
A une phase d'attaque suit en général une phase de calme (personne n'accuse personne), suivie par une tentative d'attaque opportuniste (un joueur dénonce un autre), rapidement réprimée.
Le jeu finit par se stabiliser, car la stratégie gagnante (qui contredit l'intuition) est de ne jamais attaquer (dit autrement : de faire confiance à l'autre, et de favoriser la collaboration).

Ceci nous enseigne que la stratégie de confiance/collaboration est à terme bien plus efficace que la stratégie de méfiance/attaque.

En quoi ceci a-t-il à voir avec notre propos de management des hommes, des projets et des organisations ?

Dans le cadre de projets/programmes complexes mettant en jeu de nombreux acteurs, plusieurs organisations et sociétés, nous pouvons constater plusieurs cas.

Cas 1
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
La majorité des sous-projets rencontre des problèmes. Mais chacun joue au poker menteur et attend qu'un autre craque et énonce son problème, donc son retard (il devient alors LE coupable du retard).
Conséquence : un acteur ou une organisation se voit imputer les problèmes et retards,. Mais chacun rentre chez soit et travaille à régler "discrètement" ses problèmes. Personne n'étant naïf, ceux qui se sont fait avoir se disent qu'ils ne se feront plus prendre.

Conclusion : le projet a pris du retard, personne n'a profité de l'expérience des autres, les problèmes n'ont pas été gérés en commun, l'organisation n'a pas appris et refera plus tard les mêmes erreurs.

Cas 2
Projet complexe, de nombreux acteurs, de nombreuses organisations/sociétés.
Un acteur rencontre des problèmes. Les autres acteurs le regardent sans l'aider (non, ça n'arrive jamais n'est ce pas). Et ceci jusqu'à ce qu'il échoue franchement.

Conclusion : le projet est en retard, le sous projet ayant des problèmes n'a pas pu profiter de l'expérience des autres, c'est l'ensemble des acteurs qui perd et l'organisation n'a rien appris, elle refera plus tard les mêmes erreurs.

Actuellement dans un contexte qui bien sur n'a rien à voir avec tout cela, j'essaye de développer un esprit "One team" .... à suivre ....


Pour en savoir plus http://fr.wikipedia.org/wiki/Dilemme_du_prisonnier