Le deuxième accord Toltèque

Ce deuxième accord nous dit : "Quoi qu'il arrive, n'en faites pas une affaire personnelle."

Dans notre vie privée, comme dans le milieu professionnel, il est facile de comprendre ce que nous propose cet accord.

Les critiques que vous pouvez recevoir ne sont pas votre affaire, mais celle de ceux qui les émettent.
Une remarque comme "Tu n'es pas bon", ne vous concerne pas, mais concerne celui qui émet ce jugement. 

Par contre, dès lors que vous écoutez et prenez en compte ce type commentaire ("Tu n'es pas bon", ou toute autre critique), il vous concerne, car vous avez accepté de le recevoir. Il est donc primordial de faire le barrage très tôt (ou très vite) à l'aide de ce second accord Toltèque.

L'histoire du vieux Samourai, accessible ici, illustre d'ailleurs bien ce propos.

Tout ceci s'applique d'ailleurs aussi aux compliments. "Tu es génial" concerne surtout celui qui émet ce jugement, il ne faut pas en faire une affaire personnelle non plus.

Par extension, des commentaires comme "Votre projet est très en retard ...", "Le niveau de qualité n'est pas bon ...", "Je n'approuve pas ce que vous faites, ...", "Cette décision n'est pas bonne ....", ne doivent pas être pris de manière personnelle.

Bien entendu, "ne pas en faire une affaire personnelle" ne signifie pas enlever de l'importance à tout ce qui est dit. 

Il ne s'agit pas de faire baisser le niveau d'implication et d'engagement de chacun.

Il s'agit de prendre en compte factuellement l'information délivrée, et l’élaguant via le filtre du second accord Toltèque : dans certains cas il ne restera rien à traiter (cas de la critique banale et inutile), dans d'autres cas resteront un ensemble de problèmes ou de sujets (retard factuel d'un projet, nécessité d'amélioration de la qualité, etc ....), qui méritent d'être écoutés et d’être traités, sans surcharge de stress inutile.

Il s'agit donc surtout de se situer au bon niveau par rapport aux problèmes et aux succès.

D'ailleurs, c'est surtout ce point qui m'a interrogé en phase de préparation de ce billet. Comment accepter cet accord (qui est salvateur grâce à la distance qu'il permet de prendre) tout en maintenant implication et engagement, ainsi que l'engagement de son équipe.

Prendre du recul personnel, ne pas "en faire une affaire personnelle", est-ce contradictoire avec implication et engagement ?

Personnellement je pense que non, il s'agit surtout d'une posture qui permet de filtrer l'information, pour ne garder que ce qui mérite traitement, et se débarrasser de ce qui n'est pas important, de ce qui ne nous concerne pas, et d'éliminer le stress inutile lié à la personnalisation.

Ce filtre nous donne une efficacité bien plus importante, car il supprime ce qui n'est pas utile à l'action et au traitement des sujets, il supprime les pollutions qui sont des freins à la performance.

De plus, le quatrième accord "Faites toujours de votre mieux", viendra renforcer cela.

Le premier accord Toltèque

Cet accord est le suivant : "Que votre parole soit impeccable".

Impeccable doit être compris dans le sens premier "sans péché", ce qui signifie "qui ne vous nuise pas".

Le premier accord Toltèque nous dit donc de ne pas nous nuire par la parole, en considérant, bien sur, que nuire aux autres revient à se nuire par effet retour.

Cet enseignement me confirme un crédo personnel : une parole impeccable est une parole qui ne ment pas ; c'est une parole qui ne manipule pas, une parole assertive qui dit ce qui est, sans volonté ou idée cachée.
Sur ce point, se rapporter aussi au billet : La recherche de la vérité.

Un autre crédo rappelé par cet accord : une parole impeccable est une parole qui respecte l'autre, ne tente pas de lui nuire, ne répand pas des jugements, de critique, de ragot ou de rumeur.

C'est une parole qui fait confiance, et attire la confiance.

La parole impeccable est un vecteur pour rassembler les équipes vers un même objectif, et non pas pour séparer en silos ou clans.

Elle construit et ne détruit pas.

Dans l'entreprise, une parole impeccable sera donc :

• une parole qui ne manipule pas, une parole qui dit la vérité, qui présente la réalité des situations, qui dit l'état réel des projets, les difficultés, les risques, les réussites et les erreurs,

• une parole respectueuse des individus, des équipes, des résultats, qui de manière assertive dit ce qui va bien et quels sont les axes de progrès,

• une parole qui n'est pas utilisée comme un arme de nuisance, ou de désinformation, mais comme un outil de la confiance,

• une parole qui explique et informe et permet à chacun de se situer dans l'environnement professionnel,

• une parole qui rappelle l'objectif, motive les contributeurs et les rassemble vers cet objectif,

• une parole qui transmet et porte les valeurs de l'entreprise, de l'équipe et de son leader.

• une parole qui sait questionner pour mieux comprendre, et qui sait chercher à comprendre plutôt que penser déjà tout maîtriser,

• une parole qui sait dire "Je ne sais pas" dans certains cas (mais aussi "Je sais" dans d'autres)

• une parole qui sait demander de l'aide quand il le faut.

Pour aller plus loin j'avance aussi que la parole impeccable n'oublie pas de questionner pour mieux comprendre. Prétendre tout maitriser et tout savoir est une hérésie, une parole qui se situerait ainsi ne pourrait être impeccable.

J'ajoute donc à la liste précédente qu'une parole impeccable sera donc :

Et pour ne pas oublier aussi qu'il faut savoir ne pas se mettre dans des situations impossibles, qu'il ne faut pas mettre son équipe dans des conditions intenables, et qu'il ne faut pas non plus faire croire ce qui n'est pas, une parole impeccable saura dire, tout simplement, non.


Ce billet est un appel au débat, le sujet est vaste, je compte sur vos commentaires.

Les quatre accords Toltèques

J'ai découvert, au hasard d'une rencontre, ces quatre accords issus d'une sagesse ancestrale des Toltèques.

Pour en savoir plus sur les Toltèques je vous suggère la lecture de ceci : http://fr.wikipedia.org/wiki/Toltèques

Ces quatre accords sont d'une lecture très facile :

• Que votre parole soit impeccable.

• Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle.

• Ne faites pas de suppositions.

• Faites toujours de votre mieux.

Ils sont néanmoins d'une puissance indiscutable (essayez, vous verrez).

Ceux qui souhaitent en savoir plus peuvent lire le livre de Don Miguel Ruiz : http://fr.wikipedia.org/wiki/Miguel_Ruiz

Pour ma part, je consacrerai dans les semaines qui viennent un billet pour chacun de ces accords, en focalisant l'approche sur l'entreprise, le management et les relations entre les personnes dans le cadre professionnel.

Les mots pour le dire

Je suis souvent étonné par la différence entre les qualificatifs utilisés pour décrire une fonction (de client, de fournisseurs, d'employé, etc ....) et la réalité de la fonction.

Est ce un effet de pudeur ou une difficulté à nommer ce qui est vraiment ?

Quelques exemples de ces derniers mois :

• mon assureur qui me parle de "sociétaire", quand j'aimerais tant être considéré comme un client, avec tout ce que cela implique,

• un vendeur dans un magasin qui se dit "conseiller", quand j'aimerais tant aussi me situer dans une relation client/fournisseur efficace,

• un entrepreneur qui me parle de "techniciens" pour qualifier un plombier, ou un maçon, ça ne porte pas à conséquence (quoi que ...) mais c'est étonnant (je suis petit-fils de maçon, et fier de l'être).

• un ingénieur intervenant en assistance technique, qui se dit "consultant", ce qui est fort éloigné de sa mission qui consiste à concevoir, développer et tester des solutions,

Personnellement lors d'une prise de nouveau job, j'ai été étonné que l'équipe de test soit constituée "d'ingénieurs qualité", que j'ai renommés en "testeurs".

Ceci ne peut bien sur fonctionner qu'en :

• définissant et officialisant le métier,

• valorisant ce métier, dans les termes et dans les actes (et il le mérite bien),

• montrant que ce métier correspond à une réalité dans notre industrie et en acceptant les conséquences (qui peuvent aller jusqu'à une certification).

C'est tellement plus simple d'utiliser les bons mots, pourquoi compliquer les discours ?
Les bons mots donnent du sens, pourquoi s'en priver, plutôt que d'utiliser des mots qui contournent le sens ?

Ca n'est pas que du marketing !

En commentaire d'un billet précédent un lecteur anonyme m’écrivait que "Dans notre société de communication on oublie trop souvent que donner du sens n'est pas qu'un outil marketing.".

Mon objectif étant avant tout opérationnel, je vous avoue que j'ai été interpellé par ce commentaire, et je remercie encore son auteur de l'avoir écrit.

Quelques minutes après avoir reçu cette remarque, je relisais le courrier envoyé par un expert qui (dans le cadre d'une affaire privée) concluait par "Pour tout renseignement complémentaire, je reste à votre entière disposition.". 

Un mois après m'avoir assuré de "son entière disposition" cet expert n'avait toujours pas répondu à mes questions, transmises dès réception de son message (d'ailleurs il avait déjà mis un mois à m'assurer de la dite entière disposition).

Décidément mon lecteur a sacrément raison ! S'engager ce n'est pas que du marketing ! Rien ne sert d'écrire de telles phrases si ça n'est pas suivi d'effet !

J'ai passé quelques temps à écouter, observer, lire les messages, etc ... pour voir si dans mon monde professionnel je pouvais capter de telles incohérences.

En voici quelques unes, pêle-mêle :

• un participant à une réunion qui dit "ok parlons en ..." ..... en remontant les manches de sa chemise ..... (ça engage au débat ....)
• un autre qui dit "c'est passionnant, allons y ensemble ...." et recule sa chaise d'un mètre (on ne l'entendra plus pendant une heure ....)
• un partenaire qui commence un message par "je suis ouvert à la négociation" et qui finit par refuser point par point toutes les propositions qui sont faites
• un chef de projet qui dit que "le planning est modifiable", et conduit sa réunion sur un mode "pilotage par les délais" pour ne pas toucher aux dates et jalons réputés pourtant modifiables
• dans le même ordre d'idée, un client qui demande une date réaliste, mais en Avril (mais le client est roi, n'est ce pas ?)
• et aussi un partenaire qui convient qu'un sujet est important et doit être traité rapidement, mais ne sait pas se libérer avant six semaines .....

De manière connexe, toujours sur le thème de la cohérence, dans son excellent blog DantotsuPM (dédié au pilotage de projets, le lecteur intéressé pourra le trouver dans ma liste de blogs) l'auteur nous rappelle que pour exprimer une idée positive il vaut mieux juxtaposer des termes positifs plutôt que des termes négatifs. 

Préférer donc "Avec plaisir" à "Pas de problème" (ndlr : je m'y efforce depuis la lecture de ce billet).

En conclusion je retiens qu'effectivement il ne faut pas se limiter à la communication, mais se focaliser sur les actes et leur sens :

• Ne pas parler juste pour satisfaire l'autre mais pour lui apporter une véritable réponse.
• Se rappeler chaque jour le bon vieux "Faire ce que l'on dit, dire ce que l'on fait" et ne pas en rajouter.
• Garder en mémoire qu'il vaut mieux employer des termes positifs pour dire des choses positives.
• Ne pas oublier non plus que notre corps et nos gestes parlent autant que nos mots.

PS : que mes lecteurs et amis du monde du marketing veuillent bien excuser l'usage détourné du mot marketing qui leur est cher ; Il est utilisé ici dans le sens courant, qui n'est pas le bon, mais, hélas, le langage s'en est emparé .....

PS : je vais continuer à observer ;-)

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

Communiquer avec le client (2)

C'est l'histoire d'un restaurateur sympathique, qui a souhaité fidéliser la clientèle issue d'une entreprise locale, proche de son établissement.

Il a donc décidé un beau jour que le vendredi le dessert serait offert aux salariés de cette entreprise.

A priori c'était (et cela reste) une bonne idée, et c'est un moyen agréable de (presque) finir la semaine avec un repas différent.

Mais voilà, ce restaurateur avait oublié de préciser qu'il attendait un minimum de fidélité .... et il ne s'attendait pas à fidéliser une clientèle du vendredi (seulement).

En effet, la concurrence existant, chacun y va de ses tentatives de fidélisation : menu du jeudi, spécial du mercredi .... et donc une certaine partie des clients va et vient et picore en fonction des initiatives des restaurateurs.

Tout cela s'est fini par une franche explication, désormais le dessert n'est offert le vendredi qu'aux clients réguliers.

Personnellement j'en retiens qu'il vaut mieux dès le départ expliciter les règles du jeu, sinon chacun s'invente, consciemment ou non, la sienne, celle qui l'arrange.

Transversalité !

La transversalité n'est pas un sujet simple, on n'en parle pourtant pas beaucoup ....
Dans ce billet quelques réflexions pour ouvrir le sujet. Le débat est ouvert et loin d'être clos.

La transversalité pour un manager pose (au moins) les questions suivantes :

• Comment garantir le fonctionnement d'un projet qui doit traverser les organisations, et utiliser le meilleur des collaborations et compétences de plusieurs entités ?
• Comment aussi garantir la participation de mes équipes à un projet "d'un autre", qui nécessite notre expertise ?

En regardant un peu plus loin d'autres questions émergent :

• Dans un environnement dans lequel tout, ou presque, est devenu transverse, comment garantir le fonctionnement d'une entreprise, d'une entité ?
• Dans ce même environnement comment m'assurer que mon entité rend les services attendus par les autres ?
• Comment aussi faire en sorte que cette transversalité soit vécue comme un plus, comme une occasion de progrès continu, comme une opportunité pour les membres des équipes ?

Le projet de "l'autre". L'efficacité de "l'autre". Consacrer du temps à "l'autre".

Toute la difficulté, ou le challenge, est dans ce mot "l'autre".
Face à l'autre, la première réaction souvent est de penser (et beaucoup ne s'en privent pas) "c'est son projet, c'est son affaire, je n'ai rien à faire la dedans, j'ai plus important à faire".
Et quand nous sommes cet autre, ne pas réussir à attirer les participations et expertises nécessaires constitue une frustration énorme, et une cause d'insuccès donc de stress avérée.

Il n'est plus possible de mettre toute la compétence dans une tête, une équipe, et attendre d'elle qu'elle traite la totalité d'un sujet. Il n'est plus possible de faire dans son coin, nous avons besoin des autres et ils ont besoin de nous !
Il n'est plus possible non plus que chacun considère son entité comme un bastion protégé, son équipe comme une propriété qui n'évolue égoïstement que dans son propre cadre.

Et pourtant ....

Et pourtant de manière naïve cela peut paraitre trivial : si l'entreprise a lancé le projet, les organisations adhèrent et font tout pour le faire aboutir.

Et pourtant ce n'est pas si simple car chacun a sa stratégie : le projet, les acteurs du projet, les entités, les patrons et collaborateurs, ..... Chacun court après l'objectif ou ce qu'il croit être son objectif, la stratégie qu'il considère comme la meilleure  ....

Et pourtant combien de fois à l'occasion d'une démarche "One team" (dit autrement : mettre tous les protagonistes dans la même unité - souvent virtuelle - de lieu/temps/objectif/pilotage) ai je entendu des remarques du type :

• "Avec ce mode de fonctionnement telle personne de mon équipe ne sera productive qu'à 80%, je perds 20% de sa capacité"
• "Je vais perdre visibilité sur les membres de mon équipe, quel intéret ai-je à les faire travailler pour d'autres"

Et combien de fois ai-je répondu :

• "Certes mais grâce à cette même personne les autres sont beaucoup plus efficaces et globalement nous sommes gagnants"
• "La visibilité nous l'organisons ensemble pour réussir ensemble, ce projet est notre projet, sa réussite sera notre réussite"

Et pourtant rencontrer des collègues ayant un véritable esprit transverse est un plaisir énorme ! Trop rare hélas.

La transversalité est rendue encore plus difficile dans des environnements à culture très verticale, ou chacun est maitre de son domaine, mais où aucun pont relationnel n'existe entre les domaines, ou on ne sait pas envisager un fonctionnement en dehors des structures. Chacun a construit des murailles en béton, et le responsable de projet transverse doit forcer ces murailles, ou les contourner.

Bien sur on pourra toujours trouver une batterie d'outils pour aider à la transversalité :

• Définition "verticale" d'objectifs partagés sur les projets transverses
• Incentives divers et variés
• Sponsors de haut niveau
• Suivi de haut niveau, visibilité des projets
• Partages spontanés d'objectifs
• Tableaux de bord avec une bonne dose de "verts", "orange" et "rouge"
• Communication
• Team building, évènements projet, célébrations de succès
• ....

Mais je crois aussi que la transversalité est surtout une question d'attitude, de culture et de valeur.
C'est une culture d'équipe à mettre en place, à favoriser, à valoriser, et à suivre. Le leader comme toujours doit donner l'exemple.
C'est une culture d'entreprise qui privilégie les objectifs partagés et sait reconnaitre les succès transverses.
C'est une question de valeur, de valeur de partage, d'aide et d'ouverture.

Le succès se profile lorsque nous savons reformuler les questions de la manière suivante :

• Mes collègues ont-ils besoin de contributions de mon entité, notre expertise leur est-elle nécessaire ?
• Comment s'engager auprès des collègues, pour la réussite de leurs projets, qui doivent devenir nos projets ?
• Comment présenter mes projets à mes collègues, comment leur expliquer les contributions ou les expertises dont nous avons besoin ?
• Comment motiver nos collègues, pour disposer de leur engagement ; comment faire pour que nos projets deviennent leurs projets ?

Il se profile aussi lorsque chacun sait reconnaitre les mérites des équipes transverses, qui se font et se défont au rythme des projets.

Il se profile aussi lorsque sont reconnus les leaders transverses, qui savent mettre en œuvre les conditions nécessaires à ces succès.

Reformuler pour vérifier que nous nous sommes bien compris

Les difficultés relationnelles naissent souvent de l'incompréhension, ou de la compréhension partielle,  ...

Incompréhension, ou compréhension partielle sur un message, une mission, une tâche à réaliser ....

Un conseil très simple : reformuler. Suivant le contexte de cette reformulation, elle peut se faire à l'oral ou à l'écrit.

Je conseille d'expliquer le but de cette reformulation : "Je reformule ce que nous nous sommes dit depuis le début de nos conversations (ou depuis x jours ou y heures) pour vérifier que nous nous sommes bien compris".

Il s'agit donc d'une conversation sur la conversation, une manière à la fois de relancer (si cela est nécessaire) ou clore (si la compréhension est bien là) la discussion ou la demande, avant de se mettre à l'action.

On sortira de cette reformulation non seulement avec des indications claires de la part de nos interlocuteurs, mais de plus elle nous aura permis de vérifier propre compréhension du sujet (ou éventuellement de déterminer les zones d'ombre). On en sort grandi d'une compréhension commune vérifiée.

De plus nous aurons passé à notre interlocuteur un message d’intérêt : ce que nous nous sommes dit m'a intéressé, et puisque cela m'a intéressé, je prends le temps de le reformuler pour le confirmer et vérifier que j'ai bien compris.

Informer les clients et partenaires

Cette semaine j'ai visité un chantier. Il s'agissait d'un vrai chantier "brick and mortar", une construction d'un très grand ensemble que je suis depuis plus d'un an, mais que je n'avais pas visité depuis plusieurs mois.

Dès les premières minutes il apparait que les délais ne seront pas tenus, ou très difficilement.

Quelques minutes de discussions avec le responsable démontrent qu'il est très mal à l'aise, mais tient la position "nous finirons à temps".

Au bout d'un long moment de visite, de discussions, les points suivants apparaissent :

• le chantier a été victime d'intempéries il y a quelques mois,
• un suivi rapproché a été mis en œuvre, avec renforcement des équipes, et plan d'action associé
  
• il existe un plan de contingence qui, entre autres, découpe la livraison en plusieurs lots, ces lots ayant du sens du point de vue commercial,
• le risque de retard, ou de fin dans des mauvaises conditions, existe néanmoins, et doit être suivi et piloté.

En finissant cette visite je me disais que le projet était relativement maîtrisé. Certes mes interlocuteurs sont trop optimistes, mais ils ont mis en oeuvre ce qu'il fallait pour gérer le délai et les conséquences éventuelles de retard ou non qualité.

Mais je ne comprends pas pourquoi ils n'ont pas informé les partenaires et clients.

Dans le déroulement d'un programme, quand arrivent les problèmes, ou quand sont identifiés les risques, il faut impérativement communiquer auprès des partenaires sur :

• les risques ou les problèmes,
• le plan de mitigation, les actions mises en oeuvre ou à mettre en oeuvre,
• le suivi des risques, l'évolution des problèmes, le suivi du plan d'action.

Sans cette communication ou cette transparence il manque un point essentiel du pilotage de projet : la confiance, donc l'engagement de tous.

La date, la pression et l'hypercube

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas dans ce billet que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.
Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous même l'avons nous mise sur les épaules de notre équipe ?

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations.

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est d'ailleurs aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont :

• le délai
• le coût / les moyens
• le périmètre / le contenu
• la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens ?

• Les avons nous ? Savons nous les former à temps ?
• Est ce réellement possible, peut on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ?

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

• Quelles sont les priorités business ? Que peut on prioriser et dé-prioriser ?
• Peut on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple)

3) Agir sur la qualité ?

• Quelles sont les exigences (performances, niveau de test, ...) que l'on peut diminuer ?
• Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui,
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire,
• une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

 
 

Une histoire de cap, et de sens

C'est l'histoire d'un bateau, d'un skipper, et d'un gamin.

Après une longue ballade, de retour près du port le skipper donne la barre au gamin et lui dit "vise le poteau là".

Le gamin trouve stupide de viser un poteau avec la barre, mais le fait. Pendant 10 minutes il vise consciencieusement le poteau avec la barre, pendant que le skipper s'affaire à l'intérieur.

Au bout d'un moment le skipper se préoccupe de la situation et se rend compte que le bateau n'est pas du tout à l'endroit attendu.

Le skipper, montrant le mas : "Je t'avais dit de viser là, qu'as tu donc fait ?"
Le gamin : "Tu ne m'as pas montré le mas, tu m'as dit de viser le poteau là. Ca fait dix minutes que je le vise !"
Le skipper : "Poteau ou mas c'est pareil, c'est là qu'il fallait viser"
Le gamin : "Mais si tu m'avais dit d'aller tout droit j'aurais compris, car c'est bien ça finalement que tu voulais, non ?"
Le skipper : "Oui, mais ce n'est pas compliqué de comprendre qu'il faut viser le mat quand je te demande de le viser ..."

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que leader :

• les mots sont importants, ils portent du sens, il faut savoir les choisir,
• il ne faut jamais prendre les gens, ses collaborateurs, ses partenaires, pour des imbéciles ou des non-comprenant. Il faut respecter leur intelligence, et faire appel à cette intelligence. Ils comprendront, si nous savons expliquer (S André dans "Le secret des orateurs" explique d'ailleurs que l'orateur est seul responsable de l'état de son public ...),
• il vaut mieux toujours donner du sens, montrer l'objectif, plutôt que de distiller un ensemble d'instructions mécaniques,
• autant que possible il faut construire l'objectif et le sens ensemble car cela génère une meilleure adhésion, et des propositions qui n'existeraient pas sans cette co-construction et ce partage.

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que managé :

• il ne faut pas accepter les instructions stupides, ou peu claires,
• face à de telles instructions, ne pas hésiter à questionner, à demander précisions ou ajustements,
• si nécessaire expliquer pourquoi l'instruction doit être revisitée, mais surtout ne pas oublier de proposer une autre solution, en poussant vers le sens.

Épilogue :

• le skipper a bien réussi sa vie professionnelle en tant qu'expert et manager d'un cabinet de conseil, mais il a vendu son bateau ;-)
• le gamin a un peu grandi, il continue sa carrière de leader, et reste un éternel apprenti, en recherche constante d'expériences, de connaissance, avec une ambition soutenue de progrès et de partage.

PS : je dédie ce billet au skipper, et à celle qui m'a donné envie de raconter cette histoire.

La cible, le cap, et les valeurs

Dans nos projets, nos plans d'actions, nos démarches, comment savoir où nous allons, et où nous sommes ?

Je ne parle pas là d'un Gantt, d'une feuille Excel ou autre tableau de suivi, mais d'une vision sur la cible, sur le cap à tenir, sur l'état d'avancement, les écarts visibles et les ajustements éventuels à apporter.

La notion de cap est importante dans ma manière de piloter. Le cap montre la cible, il nous amène à cette cible. Je sais ou je vais, je sais comment j'y vais. Garder le cap c'est tout faire pour atteindre la cible.

Il peut quelquefois (souvent même) être nécessaire d'ajuster la cible, car le monde change. Cela n'est possible que si nous connaissons cette cible et savons exprimer l'ajustement à apporter. Sinon comment savoir que nous sommes en train d'effectuer un changement, et comment le gérer ?

Cette trivialité est importante, mais j'ai été quelquefois confronté à des équipes qui ne se définissent pas de cible (donc pas de cap) parce qu'il y a trop d'inconnues ou de flous. Certains préfèrent errer dans le brouillard ...

J'explique alors est qu'il faut malgré tout définir une cible, la communiquer, et ajuster à chaque fois qu'une inconnue saute ou qu'un flou s'éclaircit, en profitant du moindre rayon de soleil ou coup de vent. Même dans l'incertain il faut se donner une cible et un cap (la particularité est qu'il faudra les ajuster plus souvent).
En effet, dans ce cas comme dans beaucoup d'autres il vaut mieux être approximativement juste que précisément faux. Donc je commence par savoir "à peu près" ou je vais (vision de la cible), le chemin pour y aller (je prends mon cap), et chaque éclairage supplémentaire m'apporte une compréhension complémentaire et me permet d'ajuster.
 
Ainsi dès le lancement d'un projet, d'une action, d'un plan d'actions :

• il s'agit de disposer d'une vision de la cible (je préfère parler de "vision de la cible" que dire "connaitre la cible")
•  la cible étant connue, il faut définir le chemin (étapes et planification) pour y arriver ; il s'agit donc de se donner un cap
• il est aussi nécessaire de disposer de valeurs partagées au sein de l'équipe, et "répandues" dans le monde sans lequel elle s'insère. Ceci fait partie de la tenue du cap et sera important lors des processus de décision (billet à venir ....)
• il faut de même s'assurer de la connaissance du monde dans lequel nous évoluons

Quelques exemples de valeurs déployées récemment dans un programme :

• "Demander la vérité, dire la vérité", 
• "Respecter les personnes", 
• "Faire confiance aux experts", 
• "Maintenir la stratégie", 
• "Prioriser sur des critères business" ....

Concernant la connaissance du monde, et la connaissance de ses évolutions, le rôle du leader est surtout d'être l'antenne qui capte l'information, la comprend, la décrypte et la retransmet, pour que l'équipe comprenne et sache agir. Cela sera important dans le cadre aussi des préparations de décision (billet à venir ....)

Par ailleurs il ne faudra pas oublier de communiquer. Une cible, un cap, cela se partage,  se communique, se vie ensemble.

A la recherche de la vérité

Abraham Lincoln disait : "Aucun homme n'a assez de mémoire pour réussir dans le mensonge"

Pour ma part j'ai envie d'ajouter que dire la vérité est une exercice beaucoup moins épuisant que de celui qui consiste à la travestir ou la cacher.

Imaginez l'effort nécessaire pour se rappeler ce que l'on a dit ou présenté à chaque personne, ou encore la difficulté pour mémoriser les détails d'un mensonge à grande échelle.

J'ai vécu autrefois avec mes équipes un programme important et stratégique qui s'étalait sur plusieurs années. Nous avions besoin de la contribution très active d'une autre équipe, dépendant d'un de mes collègues.

Cette équipe a mis 6 mois pour réellement démarrer (on peut toujours faire semblant ...) sans que mon équipe, moi même ou leur propre patron ne puissions comprendre pourquoi, et ceci malgré des actions répétées, des communications fréquentes, etc ....

Finalement nous avons fini par saisir ce qui se passait : la dernière fois que cette équipe avait participé à un gros programme transverse, malgré tous leurs efforts ils avaient achevé le projet avec 6 mois de retard.

Lors de la clôture festive du programme, le patron en charge du service avait dit "Bravo vous avez fini exactement quand il le fallait, ce qui prouve que nous avons bien fait de vous dire qu'il fallait finir 6 mois plus tôt, car ainsi votre retard vous amène à la bonne date".

Conclusion : ne voulant pas se faire prendre deux fois au même jeu, ils avaient décidé, consciemment ou non, de démarrer 6 mois plus tard, sur notre nouveau programme, puisqu'après tout on les avait habitué à des objectifs truqués ....

Dans le mensonge et la manipulation de l'information il y a des cartouches qu'on ne tire qu'une fois, et qui laissent des traces durables ...
La vérité c'est sans doute une part de ce qui sépare le management de la manipulation.

Je me rappelle d'un autre projet au sein duquel nous avions des problèmes très ciblés, au sein d'un sous-projet, plutôt un sous-domaine d'ailleurs, et nous ne comprenions pas pourquoi un partenaire refusait de les entendre et travaillait à contre-courant.

Nous avons donc mis au point des indicateurs très ciblés sur ce domaine.... qui étaient en totale contradiction avec les indicateurs globaux, à portée plus générale, sur lesquels le partenaire s'appuyait lors de ses reportings, ainsi que pour ses prises de décisions : il manageait avec des indicateurs globaux, alors que nos problèmes étaient locaux, du point de vue du volume tout allait bien, mais sur quelques cas particuliers très stratégiques ça n'allait pas ..... la vision en volume n'était pas alignée avec la planification et son chemin critique ...

Dans la recherche de cette vérité il faut savoir utiliser les indicateurs, qui donnent la mesure, et aussi s'en méfier, ou plutôt vérifier qu'ils visent bien la bonne cible. Il ne faut pas hésiter à les revoir au fur et à mesure de l'avancement, en les utilisant comme zoom avant ou grand angle suivant ce que l'on souhaite analyser. Il s'agit aussi de vérifier leur alignement avec la planification, les tâches importantes et son chemin critique ...

Dans nos métiers de managers quels sont les outils de la vérité ?

Dans le management des hommes :

• une recherche du sens constante, un partage de ce sens systématique
• un éclairage constant sur le contexte et les enjeux d'exécution
• des objectifs ambitieux mais atteignables
• une position assertive qui dit ce qui est, ce qui va et ce qui ne va pas
• une évaluation basée sur des faits et non sur des ressentis
• un respect de personnes et de soi

Dans le management de nos projets :

• une présentation des projets qui dit enjeux, objectifs, contraintes
• une planification qui dit ce qui doit être fait, et le délai nécessaire pour le faire
• un suivi de projet qui dit ce qui est fait, les difficultés et opportunités, l'avancement, et une vision des étapes suivantes
•  une analyse de risques qui présente .... les risques, leurs impacts, les actions de mitigation nécessaires
• un tableau de bord qui donne une vision exhaustive (et synthétique) des points précédents, qui sait cibler sur ce qui est important du point de vue global, tout en s'intéressant aux points importants du moment
• une ingénierie de réunion et de pilotage qui permet de savoir, faire savoir, communiquer, informer et décider

Dans la recherche de la vérité il faut aussi savoir ....

• dire NON et entendre le NON
• dire "je ne sais pas" et entendre le "je ne sais pas" ... qui doit être suivi de "comment je vais savoir"
• ... mais ceci est peut être un autre sujet ....

Et je finirai par Gandhi : "La vérité est dure comme le diamant et fragile comme la fleur du pêcher". C'est donc un outil d'une force indéniable, qu'il faut savoir protéger car il est fragile.

Savoir pourquoi ....

Savoir à tous les niveaux pourquoi on travaille me parait essentiel. Donner du sens à l'action permet à chacun de comprendre l'action.

Tous les intervenants d'un projet doivent comprendre l'objectif du projet, et pourquoi ils travaillent sur ce projet, ainsi que ce qu'ils apportent à ce projet et à l'entreprise.

Je m'émouvais il y a quelques jours auprès d'un collègue (je suis à Madrid ....) d'avoir constaté que le personnel de notre sous traitant ne comprenait pas l'objectif du projet. Il m'a répondu (sic) :"ca ne sert à rien qu'ils savent, c'est leur hiérarchie qui doit savoir". Étonnant.

Nous avons programmé la semaine dernière une séance de communication chez ce fournisseur, nous avons expliqué l'enjeu du projet, les jalons, la planification, nos objectifs, le suivi du projet, pourquoi il est important pour l'entreprise et pour notre groupe.

Salle comble et attentive !