Le deuxième accord Toltèque

Ce deuxième accord nous dit : "Quoi qu'il arrive, n'en faites pas une affaire personnelle."

Dans notre vie privée, comme dans le milieu professionnel, il est facile de comprendre ce que nous propose cet accord.

Les critiques que vous pouvez recevoir ne sont pas votre affaire, mais celle de ceux qui les émettent.
Une remarque comme "Tu n'es pas bon", ne vous concerne pas, mais concerne celui qui émet ce jugement. 

Par contre, dès lors que vous écoutez et prenez en compte ce type commentaire ("Tu n'es pas bon", ou toute autre critique), il vous concerne, car vous avez accepté de le recevoir. Il est donc primordial de faire le barrage très tôt (ou très vite) à l'aide de ce second accord Toltèque.

L'histoire du vieux Samourai, accessible ici, illustre d'ailleurs bien ce propos.

Tout ceci s'applique d'ailleurs aussi aux compliments. "Tu es génial" concerne surtout celui qui émet ce jugement, il ne faut pas en faire une affaire personnelle non plus.

Par extension, des commentaires comme "Votre projet est très en retard ...", "Le niveau de qualité n'est pas bon ...", "Je n'approuve pas ce que vous faites, ...", "Cette décision n'est pas bonne ....", ne doivent pas être pris de manière personnelle.

Bien entendu, "ne pas en faire une affaire personnelle" ne signifie pas enlever de l'importance à tout ce qui est dit. 

Il ne s'agit pas de faire baisser le niveau d'implication et d'engagement de chacun.

Il s'agit de prendre en compte factuellement l'information délivrée, et l’élaguant via le filtre du second accord Toltèque : dans certains cas il ne restera rien à traiter (cas de la critique banale et inutile), dans d'autres cas resteront un ensemble de problèmes ou de sujets (retard factuel d'un projet, nécessité d'amélioration de la qualité, etc ....), qui méritent d'être écoutés et d’être traités, sans surcharge de stress inutile.

Il s'agit donc surtout de se situer au bon niveau par rapport aux problèmes et aux succès.

D'ailleurs, c'est surtout ce point qui m'a interrogé en phase de préparation de ce billet. Comment accepter cet accord (qui est salvateur grâce à la distance qu'il permet de prendre) tout en maintenant implication et engagement, ainsi que l'engagement de son équipe.

Prendre du recul personnel, ne pas "en faire une affaire personnelle", est-ce contradictoire avec implication et engagement ?

Personnellement je pense que non, il s'agit surtout d'une posture qui permet de filtrer l'information, pour ne garder que ce qui mérite traitement, et se débarrasser de ce qui n'est pas important, de ce qui ne nous concerne pas, et d'éliminer le stress inutile lié à la personnalisation.

Ce filtre nous donne une efficacité bien plus importante, car il supprime ce qui n'est pas utile à l'action et au traitement des sujets, il supprime les pollutions qui sont des freins à la performance.

De plus, le quatrième accord "Faites toujours de votre mieux", viendra renforcer cela.

Les quatre accords Toltèques

J'ai découvert, au hasard d'une rencontre, ces quatre accords issus d'une sagesse ancestrale des Toltèques.

Pour en savoir plus sur les Toltèques je vous suggère la lecture de ceci : http://fr.wikipedia.org/wiki/Toltèques

Ces quatre accords sont d'une lecture très facile :

• Que votre parole soit impeccable.

• Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle.

• Ne faites pas de suppositions.

• Faites toujours de votre mieux.

Ils sont néanmoins d'une puissance indiscutable (essayez, vous verrez).

Ceux qui souhaitent en savoir plus peuvent lire le livre de Don Miguel Ruiz : http://fr.wikipedia.org/wiki/Miguel_Ruiz

Pour ma part, je consacrerai dans les semaines qui viennent un billet pour chacun de ces accords, en focalisant l'approche sur l'entreprise, le management et les relations entre les personnes dans le cadre professionnel.

La tête et les tripes

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites vous là ? ». 

• Le premier répond : « Je casse des cailloux. »
• Le second : « Je gagne ma vie. »
• Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est reproductible dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de ..... ". Celui là aura saisi tout le sens ....

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. Toujours penser à donner du sens.

Je participais récemment dans une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sur il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête, le second (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes. La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Sommes nous plus pilotés par notre tête que par nos tripes ? 

Je pense que dans la recherche du sens il faut savoir parler les deux langages. Parler à la tête (le contrat, les engagements, le pourquoi) et parler aux tripes aussi (à quoi le travail va servir, en quoi il rend service aux autres, ...).

Il faut savoir allier les deux langages.

Merci d'avance pour vos commentaires, sur ce sujet qui me tient à coeur.

Une belle journée

J'ai l'habitude de dire, que quand une journée difficile commence, il faut chercher une bonne raison de la vivre.

En général j'ai trouve une dizaine.

Aujourd'hui fut une journée professionnelle passionnante comme souvent. Cherchons 10 raisons de plaisir ou d'émerveillement en guise de bilan.

1. Un client difficile montre de la satisfaction. Il a confiance en nous et attend nos prochaines livraisons avec impatience. Un autre client nous a transmis sa commande.
2. Une de mes équipes a su surmonter des difficultés et a fait face de manière unie à des problèmes ardus.
3. Les projets avancent, et cela se voit, et cela génère de la confiance dans les équipes et chez les partenaires.
4. Mes collaborateurs ont pris des initiatives, certaines heureuses, d'autres moins, mais ils ont essayé de faire quelque chose, et c'est important car ils progressent.
5. Un de mes collaborateurs m'a présenté un travail réussi, soigné, convainquant, dans le délai demandé. Ce travail, fruit de plusieurs mois d'analyse et de réflexion transverse, va nous être très utile pour les prochains mois.
6. J'ai pu travailler plus "sur les hommes" que sur les projets ou les process.
7. Les personnes en qui j'ai confiance ont bien été là pour m'aider quand j'en ai eu besoin. Je peux faire confiance à mon réseau.
8. J'ai pu passer le temps prévu sur chacune des tâches que j'avais décidé de traiter.
9.  Certains de mes partenaires donnent des signes de compréhension sur les démarches que je mets en oeuvre.
10. J'ai eu le temps d'écrire ce billet.

Une belle journée.

C'est sport !

En ces périodes très sportives, l'utilisation d'expressions issues des terrains de jeu est monnaie courante.

Je me suis donc pris au jeu et ai écouté ce qui se disait lors de réunions ou de conversations professionnelles.

Tout d'abord j'ai noté des rappels à l'équipe, au collectif, au jouer ou au faire ensemble :

• resserrer les rangs (expression autant sportive que guerrière d'ailleurs)
• jouer collectif (sans commentaire)
• travailler en équipe (cette notion va bien évidemment au delà du sport)

J'ai aussi entendu des allusions à l'environnement dans lequel s'exerce l'activité. On parle alors de:

• terrain de jeu
• arène (je ne suis pas certain que cela soit très positif ...)

Sur ce terrain de jeu les contributeurs (j'allais écrire "les compétiteurs") peuvent être :

• fair play ou pas fair play
• hors jeu 

Et on risque d'ailleurs de :

• se faire tacler
• ou de voir un collègue botter en touche (ce qui ne fait pas avancer le sujet, contrairement à ce qu'on peut voir en rugby)

Et surtout en fonction du jeu de chacun l'arbitre (serait-ce le manager ? d'ailleurs ne parle-t-on pas de manager coach ?) peut :

• sortir le carton jaune, ou pire encore, le carton rouge
• siffler les arrêts de jeu
• exclure quelqu'un du match

Cette dernière partie est d'ailleurs intéressante. Elle fait penser que le management quelquefois préfère l'analogie à la parole franche, comme si il était plus simple d'utiliser les mots issus d'une autre discipline, plutôt que d'user des siens.

L'emprunt au monde du sport permet aussi de montrer une dynamique, voir même de dynamiser :

• "on est en départ lancé"
• "nous allons finir ce projet aux abdos" 
• "il faut donner le dernier coup de reins"
• "il faut passer la vitesse supérieure"

Car après tout l'important est de :

• passer l'obstacle

puis de

• transformer l'essai

et enfin de

• franchir la ligne d'arrivée

Pour finir, un clin d'oeil aux agilistes qui ont décidé de travailler par sprints

ce qui permet, au passage, d'éviter, ou de mieux gérer, les projets marathon .....

L'utilisateur, qui y pense ?

Une grande compagnie aérienne nationale (Française) a récemment changé le design intérieur de certains de ses avions.

En particulier ont été revus : les fauteuils et les tablettes permettant de travailler, de poser un verre de café ....

Ce design est très agréable, très "actuel", mais face aux nouvelles tablettes l'habitué des vols est rapidement confronté à un problème. En effet, la pièce qui joue le rôle de verrou (son rôle est de bloquer la tablette en position fermée) a été modifiée, et n'inclut plus le petit crochet (ou autre biais) permettant d'accrocher la veste de costume.

Il y a une astuce qui permet néanmoins de réussir .... et il est d'ailleurs amusant d'observer les regards de ceux qui cherchent la solution, vers ceux qui ont réussi ....

Le premier enseignement est que la solution n'est pas du domaine du statique, elle est dans la dynamique : c'est en bougeant le verrou qu'on peut insérer la languette du col de la veste, il ne reste alors qu'à refermer le verrou et le tour est joué.

Mais là où cela se corse, c'est au moment ou arrive la boisson (où suivant le goût de chacun, au moment d'ouvrir son pc).

En effet le réflexe du voyageur averti est de décrocher la veste, ouvrir la tablette, passer la veste derrière la tablette, et raccrocher la veste.

Mais là, surprise, le verrou a disparu ! Dans le nouveau design il n'est pas fixé sur le siège du passager précédent : il est fixé sur la tablette, donc ne peut plus être utilisé comme porte-veste lorsque la tablette est en position ouverte.

Et voila un simple détail, une modification d'une pièce de 3 centimètres, le changement de fixation de quelques grammes de pvc, change le confort d'usage d'un passager, d'un utilisateur, d'un client, qui n'a pas d'autre solution que de garder sa veste sur les genoux (il peut aussi la plier en quatre et l'enfourner dans le casier à bagages .....).

En tant que professionnel d'un métier qui se nourrit d'un besoin, et passe par des phases de conception, réalisation, tests d'intégration, tests utilisateurs, ...., pour livrer une solution correspondant aux besoins des utilisateurs et clients, j'en suis encore à me demander comment un process de design et réalisation, qui inclut certainement d'ailleurs une phase de CFAO ou maquettage numérique, a pu à ce point, du début (spécification), à la fin (tests utilisateurs) oublier ce point de confort du client.

A une époque ou l'utilisateur et le client sont au centre, où nous utilisons des méthodes pour recueillir leurs besoins explicites, ou leurs attentes (implicites) et exigences (implicites ou explicites). A une époque où nous associons l'utilisateur aux tests, aux phases de validation et d'acceptation, comment un oubli pareil, une erreur de conception de ce style, peut-elle être possible ?

Y a-t-il eu un test avec un utilisateur qui s'assoie, s'installe, accroche sa veste, puis commande un café, ouvre la tablette, ..... ?

Y a-t-il des valeurs sur lequel les concepteurs ou personnes en charge de faire les choix peuvent s'appuyer ? Si une des valeurs fondamentales était "Assurer le confort de l'utilisateur" ou encore (cela peut se comprendre) "Assurer le confort de l'utilisateur, au juste coût" un tel oubli ne pourrait pas exister car se poserait dès l'amont la question du confort, et elle influencerait la conception.

C'est un détail face à la complexité d'un vol et de la mise en œuvre d'un avion commercial dans sa globalité, et bien sur ça n'arrive qu'aux autres .... mais c'est un bon sujet de réflexion pour nous tous ....

Comment ne pas rater le détail important pour l'utilisateur final ? Quel process mettre en oeuvre pour détecter au plus tôt un tel oubli ?

Il suffit peut-être juste d'y penser, et de remettre au centre, utilisateur, et méthodes.

Et pour aller plus loin, comment ne pas rater le besoin d'un de nos collaborateurs ou partenaires ? Comment ne pas rater quelque chose qui serait important pour lui ?

Gardons bien au centre de nos préoccupations aussi les hommes, l'équipe, l'écoute, l'empathie, l'intelligence émotionnelle.