Le troisième accord Toltèque

Le troisième accord Toltèque dit : "Ne faites pas de suppositions".

Dans l'entreprise nous pouvons le lire de plusieurs manières.

Tout d'abord nous pouvons l'appliquer dans les relations interpersonnelles. En effet, il ne sert à rien de faire des suppositions sur ce que pense une autre personne, sur ce qu'elle peut avoir envie de faire, etc .... 

Dans l'entreprise, en contexte de relation de travail, souvent challengée, voire tendue, ce troisième accord nous aide à ne pas gaspiller d'énergie inutile, et nous évite un stress lui aussi inutile.
Dans nos relations avec les autres dans l'entreprise, il nous permet en effet d'éviter de nous piéger nous même d'une des manières suivantes :

• "Si mon patron m'a dit cela, c'est qu'il pense que ......"
• "J'ai l'impression que mon patron attend de moi que je fasse ...."
• "Mes collègues ont l'air de penser que ...."
• "J'ai l'impression qu'il se prépare quelque chose ...."
• "Il me semble que mon collaborateur pense ceci ....."
• "J'ai bien peur que mon collaborateur ne s'apprête à faire cela ....
• etc ...

Ces suppositions sont de véritables pollutions, qui, au delà de l'énergie gaspillée, et du stress inutile, génèrent des incompréhensions, des conflits, qui à leur tour vont coûter en énergie, en stress, et en inefficacité.
La solution est simple, plutôt que de supposer, il faut poser des questions, interroger patron, collègues, collaborateurs, partenaires, ..., et donc aller à la recherche de la vérité.

Ensuite nous pouvons aborder le sujet des suppositions techniques (technique pris au sens large du terme). Trop souvent nous supposons qu'une chose est, sans chercher à savoir ce qu'elle est :

• "ça doit marcher comme cela ....."
• "ça doit être fait comme ceci ....."
• "si nous faisons telle modification je pense que ça devrait fonctionner comme cela ....."
• etc ....

Toutes ces suppositions nuisent à l'efficacité, car c'est toute une chaîne de travail qu'elles activent, sur la base d'informations qui risquent de ne pas être fiables. Elles nuisent aussi à la qualité des relations car étant génératrices de problèmes, elles créent dysfonctionnement et stress.
Plutôt que de supposer il faut donc investiguer, vérifier, voire même démontrer.
A noter que (de mon point de vue du moins) ceci ne concerne pas les dire d'experts, qui ne sont pas des suppositions, mais le résultat d'une connaissance et d'une expérience.


Le troisième type de supposition est la supposition personnelle.
Le troisième accord Toltèque nous évite de tomber dans le piège de la supposition sur nos capacités, nos possibilités, nos compétences :

• "je dois pouvoir faire cela ...."
• "je dois savoir le faire ......"
• "si je faisais cela ....."
• etc ...

Là encore, plutôt que de supposer, il vaut mieux vérifier, se mettre en situation, se tester, chercher sa vérité.


En résumé, éliminer les suppositions permet d'économiser de l'énergie, d'éviter du stress et des dysfonctionnements. Questionner, interroger, investiguer, vérifier, tester sont les outils qui nous permettent d'éviter les suppositions stériles pour améliorer notre discernement.

Le premier accord Toltèque

Cet accord est le suivant : "Que votre parole soit impeccable".

Impeccable doit être compris dans le sens premier "sans péché", ce qui signifie "qui ne vous nuise pas".

Le premier accord Toltèque nous dit donc de ne pas nous nuire par la parole, en considérant, bien sur, que nuire aux autres revient à se nuire par effet retour.

Cet enseignement me confirme un crédo personnel : une parole impeccable est une parole qui ne ment pas ; c'est une parole qui ne manipule pas, une parole assertive qui dit ce qui est, sans volonté ou idée cachée.
Sur ce point, se rapporter aussi au billet : La recherche de la vérité.

Un autre crédo rappelé par cet accord : une parole impeccable est une parole qui respecte l'autre, ne tente pas de lui nuire, ne répand pas des jugements, de critique, de ragot ou de rumeur.

C'est une parole qui fait confiance, et attire la confiance.

La parole impeccable est un vecteur pour rassembler les équipes vers un même objectif, et non pas pour séparer en silos ou clans.

Elle construit et ne détruit pas.

Dans l'entreprise, une parole impeccable sera donc :

• une parole qui ne manipule pas, une parole qui dit la vérité, qui présente la réalité des situations, qui dit l'état réel des projets, les difficultés, les risques, les réussites et les erreurs,

• une parole respectueuse des individus, des équipes, des résultats, qui de manière assertive dit ce qui va bien et quels sont les axes de progrès,

• une parole qui n'est pas utilisée comme un arme de nuisance, ou de désinformation, mais comme un outil de la confiance,

• une parole qui explique et informe et permet à chacun de se situer dans l'environnement professionnel,

• une parole qui rappelle l'objectif, motive les contributeurs et les rassemble vers cet objectif,

• une parole qui transmet et porte les valeurs de l'entreprise, de l'équipe et de son leader.

• une parole qui sait questionner pour mieux comprendre, et qui sait chercher à comprendre plutôt que penser déjà tout maîtriser,

• une parole qui sait dire "Je ne sais pas" dans certains cas (mais aussi "Je sais" dans d'autres)

• une parole qui sait demander de l'aide quand il le faut.

Pour aller plus loin j'avance aussi que la parole impeccable n'oublie pas de questionner pour mieux comprendre. Prétendre tout maitriser et tout savoir est une hérésie, une parole qui se situerait ainsi ne pourrait être impeccable.

J'ajoute donc à la liste précédente qu'une parole impeccable sera donc :

Et pour ne pas oublier aussi qu'il faut savoir ne pas se mettre dans des situations impossibles, qu'il ne faut pas mettre son équipe dans des conditions intenables, et qu'il ne faut pas non plus faire croire ce qui n'est pas, une parole impeccable saura dire, tout simplement, non.


Ce billet est un appel au débat, le sujet est vaste, je compte sur vos commentaires.

Les quatre accords Toltèques

J'ai découvert, au hasard d'une rencontre, ces quatre accords issus d'une sagesse ancestrale des Toltèques.

Pour en savoir plus sur les Toltèques je vous suggère la lecture de ceci : http://fr.wikipedia.org/wiki/Toltèques

Ces quatre accords sont d'une lecture très facile :

• Que votre parole soit impeccable.

• Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle.

• Ne faites pas de suppositions.

• Faites toujours de votre mieux.

Ils sont néanmoins d'une puissance indiscutable (essayez, vous verrez).

Ceux qui souhaitent en savoir plus peuvent lire le livre de Don Miguel Ruiz : http://fr.wikipedia.org/wiki/Miguel_Ruiz

Pour ma part, je consacrerai dans les semaines qui viennent un billet pour chacun de ces accords, en focalisant l'approche sur l'entreprise, le management et les relations entre les personnes dans le cadre professionnel.

Mon bilan 2011. Ce que j'ai appris de cette année.

Que me restera-t-il de 2011, quels souvenirs durables et quels enseignements ? Une liste de ce qui me vient quand je pense à cette année. Ce que je retiens et ce que j'ai appris ou confirmé.

Tout d'abord je garderai le souvenir de formidables moments partagés en équipe.

En Français, en Anglais, ou en Espagnol, au dela des langues ou des cultures les grands moments de partage se vivent de la même manière, autant avec le corps, avec les tripes, qu'avec le cerveau ou l'intellect.

A l'image de Brassens qui disait que le meilleur vin est celui qu'on partage, je suis convaincu que les meilleurs moments sont ceux qu'on partage avec son équipe.

Moments de construction, d'orientation, de cadrage, d'analyse, de rebond, de satisfaction, de réussite, 2011 a été riche de cela.

Ensuite je garde en tête les prises de risques. Qu'elles aient été couronnées de succès, partiellement réussies ou sans succès, je n'en regrette aucune, il fallait le faire, nous l'avons fait.

Je dis nous car la prise de risque se partage. Prendre un risque seul, c'est le faire prendre aux autres, donc la prise de risque est une décision qui se prépare et se prend en équipe.

Au centre de nos préoccupations de manager nous devons placer l'homme, nous devons construire avec nos équipes, qu'il faut savoir les écouter, nous devons savoir avancer avec eux,  donner du sens, oser donner du sens même et surtout dans les moments difficiles et les moments de pression.

A ce management de l'homme, pour lui permettre d'être efficace, il faut savoir ajouter méthodes et processus. Pas trop, mais suffisamment.

2011 me confirme (chaque année me confirme un peu plus) que nous travaillons avec des hommes - et pas des robots - mais que l'efficacité de ces hommes repose aussi sur les méthodes de travail que nous mettons en place. D'ailleurs souvent ils en demandent.

C'est un équilibre à trouver entre l'homme et la méthode, l'humain et le process, sans se tromper d'objectif (la méthode et le process doivent rester des outils). L'équilibre se trouve dans l'efficacité, car faire bien du premier coup est souvent plus économique et bien moins éprouvant que faire à peu près bien en plusieurs fois.

L'objectif. Savoir garder le cap. Combien de fois avons nous dû résister aux vagues et aux tempêtes qui tentaient de nous faire lâcher notre cap. Ici ou ailleurs nous avons su le garder, et c'était important.

Garder le cap ne signifie pas ne pas changer, il faut aussi savoir identifier les changements nécessaires, les communiquer, et transformer.

Transformer. La transformation fait partie de notre métier de manager. Elle se fait avec les équipes, en les associant, en les écoutant, en donnant du sens. Une transformation qui sait utiliser un mode bottom-up bien piloté apporte plus qu'un top-down autoritaire.

Piloter les projets. Un projet ne se pilote pas seul. Piloter un projet c'est un métier. Il faut à la fois savoir reconnaitre les projets, les hommes qui savent les piloter, les méthodes de pilotage adaptées (et avec tout cela l'expérience prouve que ça n'est pas simple ....).

Dire et faire. Dire la vérité, à temps. Dire ce qui est et n'est pas. Dire ce qui va et ne va pas. Transformer les points de faiblesse en axes de progrès. Surfer sur les points forts.

Connaitre ses valeurs, les énoncer, piloter par les valeurs. Utiliser les valeurs comme axe de pilotage facilite la décision et favorise sa lisibilité.

Le client. C'est l'objectif final. Chaque étape d'un projet sert un client. Toujours garder cela en tête et souvent "avoir le client avec nous dans la salle". Penser au client change le mode de raisonnement, favorise les bonnes décisions, et aide à donner du sens aux actions.

Apprendre. Apprendre, toujours. De soi, des autres, des évènements, de ses émotions.

Joyeux Noel ! Merry Christmas ! Feliz Navidad !

A la recherche de la vérité

Abraham Lincoln disait : "Aucun homme n'a assez de mémoire pour réussir dans le mensonge"

Pour ma part j'ai envie d'ajouter que dire la vérité est une exercice beaucoup moins épuisant que de celui qui consiste à la travestir ou la cacher.

Imaginez l'effort nécessaire pour se rappeler ce que l'on a dit ou présenté à chaque personne, ou encore la difficulté pour mémoriser les détails d'un mensonge à grande échelle.

J'ai vécu autrefois avec mes équipes un programme important et stratégique qui s'étalait sur plusieurs années. Nous avions besoin de la contribution très active d'une autre équipe, dépendant d'un de mes collègues.

Cette équipe a mis 6 mois pour réellement démarrer (on peut toujours faire semblant ...) sans que mon équipe, moi même ou leur propre patron ne puissions comprendre pourquoi, et ceci malgré des actions répétées, des communications fréquentes, etc ....

Finalement nous avons fini par saisir ce qui se passait : la dernière fois que cette équipe avait participé à un gros programme transverse, malgré tous leurs efforts ils avaient achevé le projet avec 6 mois de retard.

Lors de la clôture festive du programme, le patron en charge du service avait dit "Bravo vous avez fini exactement quand il le fallait, ce qui prouve que nous avons bien fait de vous dire qu'il fallait finir 6 mois plus tôt, car ainsi votre retard vous amène à la bonne date".

Conclusion : ne voulant pas se faire prendre deux fois au même jeu, ils avaient décidé, consciemment ou non, de démarrer 6 mois plus tard, sur notre nouveau programme, puisqu'après tout on les avait habitué à des objectifs truqués ....

Dans le mensonge et la manipulation de l'information il y a des cartouches qu'on ne tire qu'une fois, et qui laissent des traces durables ...
La vérité c'est sans doute une part de ce qui sépare le management de la manipulation.

Je me rappelle d'un autre projet au sein duquel nous avions des problèmes très ciblés, au sein d'un sous-projet, plutôt un sous-domaine d'ailleurs, et nous ne comprenions pas pourquoi un partenaire refusait de les entendre et travaillait à contre-courant.

Nous avons donc mis au point des indicateurs très ciblés sur ce domaine.... qui étaient en totale contradiction avec les indicateurs globaux, à portée plus générale, sur lesquels le partenaire s'appuyait lors de ses reportings, ainsi que pour ses prises de décisions : il manageait avec des indicateurs globaux, alors que nos problèmes étaient locaux, du point de vue du volume tout allait bien, mais sur quelques cas particuliers très stratégiques ça n'allait pas ..... la vision en volume n'était pas alignée avec la planification et son chemin critique ...

Dans la recherche de cette vérité il faut savoir utiliser les indicateurs, qui donnent la mesure, et aussi s'en méfier, ou plutôt vérifier qu'ils visent bien la bonne cible. Il ne faut pas hésiter à les revoir au fur et à mesure de l'avancement, en les utilisant comme zoom avant ou grand angle suivant ce que l'on souhaite analyser. Il s'agit aussi de vérifier leur alignement avec la planification, les tâches importantes et son chemin critique ...

Dans nos métiers de managers quels sont les outils de la vérité ?

Dans le management des hommes :

• une recherche du sens constante, un partage de ce sens systématique
• un éclairage constant sur le contexte et les enjeux d'exécution
• des objectifs ambitieux mais atteignables
• une position assertive qui dit ce qui est, ce qui va et ce qui ne va pas
• une évaluation basée sur des faits et non sur des ressentis
• un respect de personnes et de soi

Dans le management de nos projets :

• une présentation des projets qui dit enjeux, objectifs, contraintes
• une planification qui dit ce qui doit être fait, et le délai nécessaire pour le faire
• un suivi de projet qui dit ce qui est fait, les difficultés et opportunités, l'avancement, et une vision des étapes suivantes
•  une analyse de risques qui présente .... les risques, leurs impacts, les actions de mitigation nécessaires
• un tableau de bord qui donne une vision exhaustive (et synthétique) des points précédents, qui sait cibler sur ce qui est important du point de vue global, tout en s'intéressant aux points importants du moment
• une ingénierie de réunion et de pilotage qui permet de savoir, faire savoir, communiquer, informer et décider

Dans la recherche de la vérité il faut aussi savoir ....

• dire NON et entendre le NON
• dire "je ne sais pas" et entendre le "je ne sais pas" ... qui doit être suivi de "comment je vais savoir"
• ... mais ceci est peut être un autre sujet ....

Et je finirai par Gandhi : "La vérité est dure comme le diamant et fragile comme la fleur du pêcher". C'est donc un outil d'une force indéniable, qu'il faut savoir protéger car il est fragile.