Le mode projet, ou les lois de la géométrie multidimensionnelle. Un extrait de "Chroniques managériales".

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.

Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons-nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous-mêmes l'avons-nous mise sur les épaules de notre équipe ? 

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations. 

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires. C’est une preuve de non respect du métier et du mode projet.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont : 

1. le délai
2. le coût / les moyens
3. le périmètre / le contenu
4. la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens

Les avons-nous ? Savons-nous les former à temps ?

Est-ce réellement possible, peut-on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ? 

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

Quelles sont les priorités business ? Que peut-on prioriser et dé-prioriser ?

Peut-on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple) ?

3) Agir sur la qualité ?

Quelles sont les exigences (performances, niveau de test,…) que l'on peut diminuer ?

Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui, 
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire, 
•  une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,  
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

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Multiplier les expériences

Dans les entreprises il y a deux types de personne au moins et deux types d'expérience portés par ces personnes.

Nous trouvons celles qui se sont intéressées au monde, qui ont occupé plusieurs postes au sein de départements différents (pour une grande entreprise), qui se sont confrontées à plusieurs environnements humains ou organisationnels.

Nous trouvons aussi celles qui ont préféré rester au même endroit, en ayant éventuellement occupé plusieurs fonctions, mais ceci dans un espace de quelques m2 au maximum au sein d'un même site.

Mon objectif ici n'est pas de comparer les carrières des uns ou des autres, ni de dire qui a eu raison et qui a eu tort (car l'équation est souvent plus complexe qu'elle n'y parait, via l'introduction par exemple de paramètres personnels), et encore moins de juger les personnes.

Il n'est pas non plus de faire l'apologie de la mobilité forcée et artificielle que certains ont pu pratiquer, mais de faire le constat de "la caverne de Platon".

En effet ce constat est que celui qui aura peu bougé dans sa vie professionnelle semble être à l'image des hommes de la caverne de Platon. Il voit le monde au travers des ombres projetées dans son propre univers, mais n'ayant pas vu le monde, il ne peut pas s'imaginer ce qu'il est, et encore moins accepter que les choses pourraient être autrement.

Sa vision des choses est influencée par l'expérience unique dont il dispose, et contrainte par le déficit d'ouverture fatalement généré par le manque d'expérience du changement. Le changement lui pèse, il ne le comprend pas et résiste dès qu'il le sent poindre.

Au contraire, celui qui aura plus bougé sait que chaque entité ou entreprise est différente. Il a pu voir des modes de fonctionnement différents, il en a mesuré les avantages et les inconvénients.

Ne se reposant pas sur ses lauriers, il a vécu succès et difficultés, il a appris à les surmonter et s'est enrichi de ces situations difficiles.

Il se nourrit de ces/ses visions différentes pour se construire un nouveau point de vue et profite de toute nouvelle expérience. Il recherche d'ailleurs le changement.

A ce titre multiplier les expériences, multiplier les rencontres, multiplier les mises en situation permet de s'enrichir et d'enrichir son savoir-faire de manière bien plus efficace que de rester dans un seul univers, même si  cette fidélité permet potentiellement d'accéder à un stade d'expertise, voire de reconnaissance du métier, qui peut être important.

A ce titre aussi, reconnaître l'expérience de l'autre est une posture fondamentale, même si cette expérience est quelquefois indicible.  

Celui qui a beaucoup bougé s'est, en effet, construit une "base de connaissance" dont les éléments ne sont pas toujours démontrables, mais en laquelle il a confiance car elle est le fruit de ses rencontres et expériences successives.

Par exemple comment expliquer l'efficacité d'une pratique métier, comment expliquer pourquoi "il faut faire ceci de telle manière, plutôt que d'une autre" ? 

Souvent c'est très difficile, la solution étant de dire, exemples à l'appui, que notre expérience a prouvé que ceux qui ne le font pas sont plus souvent en échec que ceux qui le font !

Celui qui a vu de nombreux univers le comprendra, celui qui aura peu bougé aura beaucoup plus de mal.

Remettre le métier sur l'ouvrage !

Cent fois sur le métier, remettre l'ouvrage ....

Quelquefois je me demande si il ne s'agirait pas plutôt de remettre le métier sur l'ouvrage !

En effet, l'enthousiasme, les urgences, les problèmes, puis les crises, le tout saupoudré par un manque de méthode, peuvent faire partir les projets et les hommes dans des directions et des choix que le simple respect de règles métier (et tout simplement le discernement) permettraient d'éviter.

Dans l'urgence ou la crise, on peut en effet facilement oublier les bases qui font qu'une activité est un métier, et dériver au fil des décisions à l'emporte pièces, des actions tactiques de l'instant, sans lendemain.

Mais pourquoi alors parler de métier ?

Un métier c'est un ensemble de savoirs et savoir-faire, de connaissances, de méthodes, de pratiques.

C'est aussi (lire : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tier_%28activit%C3%A9%29 ) un ensemble de règles, une identité.


Un métier assemble les pratiques, les processus, et les outils support.

La maîtrise d'un métier permet, de manière prédictive, d'atteindre un état B, en partant d'un état A du matériau traité.
Grâce à la maitrise de mon métier, je sais atteindre un objectif, et même idéalement je sais dire l'effort et le temps qui me seront nécessaires pour l'atteindre.


Un métier unit les hommes ("Ce qui unit les hommes, c'est l'amour du métier", Antoine de Saint-Exupery), les compagnons ne s'y sont pas trompés, qui sont organisés autour du métier, de sa défense, de sa culture, des traditions, et de protection et la transmission des connaissances.

Et l'histoire des compagnons Boulanger, refoulés par les autres, sur des critères soit disant métier, et les violences qui ont accompagné cette période, en disent long sur l'importance de la reconnaissance du métier (lire : http://www.compagnons-boulangers-patissiers.com/histoire).

Un métier c'est une identité.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est s'amputer d'une partie de son identité, de son savoir, de son savoir-faire.

Ne pas reconnaitre son métier, c'est aussi s'amputer d'une partie des compétences à acquérir, d'une source de progression.

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est l'amputer de son savoir, de son savoir-faire, de ses méthodes, de son expérience, acquise personnellement ou reçue des plus anciens. 

Ne pas reconnaitre le métier de l'autre, c'est lui refuser son identité, et c'est aussi s'amputer de ce qu'il pourrait apporter.