Apprendre de ses patrons

Comment apprenons nous de nos patrons, quelques années après avoir travaillé avec eux, que reste-t-il de ce notre relation, et que retient-on de ce qu'ils nous ont transmis ? 

De qui peut on le mieux apprendre ? De qui est-il difficile d'apprendre ?

En me retournant vers le passé, et vers les quelques patrons, certains brillants, d'autres moins, avec qui j'ai travaillé, voici ce que je vois, et ce que cela m'apprend :

• Celui là ne savait pas tout, et savait aussi l'avouer, il savait s'entourer de compétences, et savait tisser des alliances, il savait se mettre dans le sillage et au service de plus grands .... il m'a appris (j'espère) l'humilité (un peu) et la force des alliances, il m'a appris qu'il peut être bon de suivre, aussi.
• Celui là était enthousiaste, avec de nouvelles idées et de nouveaux projets chaque semaine, toujours prêt à lancer ces nouveaux projets ..... il m'a appris l'enthousiasme et la créativité, mais il m'a aussi appris à prendre mon temps, quelques fois ....
• Celui là était brillant, avait aussi des idées en rafales, savait attirer à lui les autres (sans peut être le savoir, voila le paradoxe), était fidèle, mais trop peu souvent présent car toujours en mouvement ..... il m'a appris lui aussi l'enthousiasme, la fidélité, il m'a appris à "y croire" mais il m'a aussi appris à réserver du temps pour mes collaborateurs.
• Celui là savait ce qu'il voulait, n'hésitait pas à aller dans les projets, et à prendre du temps pour comprendre, mais il savait aussi comment jouer de la vérité pour servir ses fins .... il m'a appris qu'il fallait savoir creuser jusqu'à un niveau de détail suffisant dans certains de mes projets, mais il m'a aussi appris à respecter mes collaborateurs et à ne pas les manipuler.
• Celui là était très intelligent, brillant politique, mais terne et peu courageux .... il m'a appris à vendre des idées, il m'a aussi appris à m'ennuyer, je ne suis pas resté longtemps. 
• Chacun, à sa manière, m'a appris l'engagement.

Du point de vue humain et concernant les valeurs, j'ai beaucoup appris de ceux qui ne respectaient pas les hommes, dont les valeurs étaient opposées aux miennes. Ce genre d'expérience de collaboration peut être harassante, voire dangereuse, mais elle est riche d'enseignement pour qui sait en sortir indemne.

Il doit y avoir une notion de flux d'apprentissage. Quand tout va bien l'apprentissage se fait en flux continu mais faible, sans chocs ni heurts. En situation difficile le flux s’accélère, c'est un apprentissage choc, qui laisse des traces, mais qui est d'une efficacité terrible pour qui veut en tirer la substance ! 

Peut être un jour saurais-je aussi ce que j'ai appris à ceux qui travaillent avec moi ... (il faudra que j'écrive ce qu'il m'ont appris).

PS : j'espère que ceux que j'ai oublié ne m'en voudront pas trop ...

PS : en toute logique personne ne devrait se reconnaitre dans ces descriptions (qui sont des constructions), mais chacun va peut être retrouver un morceau de soi ...

C'est sport !

En ces périodes très sportives, l'utilisation d'expressions issues des terrains de jeu est monnaie courante.

Je me suis donc pris au jeu et ai écouté ce qui se disait lors de réunions ou de conversations professionnelles.

Tout d'abord j'ai noté des rappels à l'équipe, au collectif, au jouer ou au faire ensemble :

• resserrer les rangs (expression autant sportive que guerrière d'ailleurs)
• jouer collectif (sans commentaire)
• travailler en équipe (cette notion va bien évidemment au delà du sport)

J'ai aussi entendu des allusions à l'environnement dans lequel s'exerce l'activité. On parle alors de:

• terrain de jeu
• arène (je ne suis pas certain que cela soit très positif ...)

Sur ce terrain de jeu les contributeurs (j'allais écrire "les compétiteurs") peuvent être :

• fair play ou pas fair play
• hors jeu 

Et on risque d'ailleurs de :

• se faire tacler
• ou de voir un collègue botter en touche (ce qui ne fait pas avancer le sujet, contrairement à ce qu'on peut voir en rugby)

Et surtout en fonction du jeu de chacun l'arbitre (serait-ce le manager ? d'ailleurs ne parle-t-on pas de manager coach ?) peut :

• sortir le carton jaune, ou pire encore, le carton rouge
• siffler les arrêts de jeu
• exclure quelqu'un du match

Cette dernière partie est d'ailleurs intéressante. Elle fait penser que le management quelquefois préfère l'analogie à la parole franche, comme si il était plus simple d'utiliser les mots issus d'une autre discipline, plutôt que d'user des siens.

L'emprunt au monde du sport permet aussi de montrer une dynamique, voir même de dynamiser :

• "on est en départ lancé"
• "nous allons finir ce projet aux abdos" 
• "il faut donner le dernier coup de reins"
• "il faut passer la vitesse supérieure"

Car après tout l'important est de :

• passer l'obstacle

puis de

• transformer l'essai

et enfin de

• franchir la ligne d'arrivée

Pour finir, un clin d'oeil aux agilistes qui ont décidé de travailler par sprints

ce qui permet, au passage, d'éviter, ou de mieux gérer, les projets marathon .....

Qui sont les apprenants ?

On parle beaucoup de savoirs, de compétences, de connaissances, d'expertises.

Dans un environnement en mouvement ces notions, fondamentales, sont surtout une photo, plus qu'un film, ou plutôt c'est le film qui conte l'histoire qui a généré et fait avancer cet environnement.

Mais cela est surtout un regard vers le passé, qui certes va nourrir l'avenir, mais le risque est qu'il ne soit pas suffisant, car tout n'a pas encore été inventé, tous les problèmes n'ont pas été rencontrés, et encore moins résolus.

D'ailleurs un grand et remarquable dirigeant à qui (il y a plus de 10 ans) nous étions fiers de présenter un catalogue de solutions, d'expertises, etc .... nous a répondu, et cela m'a marqué : "C'est très bien tout cela, mais attention, c'est une photo, et une photo c'est une vision du passé. Il faut construire l'avenir !"

La question qui m'intéresse aujourd'hui est de savoir comment faire progresser ces connaissances.

J'ai pu constater ces dernières années qu'il y a des personnes qui apprennent et d'autres qui n'apprennent pas.

Les quelques caractéristiques respectives de ces deux populations, en quelques traits (j'en oublie sûrement) :

• les "apprenants" écoutent les autres ; les "non-apprenants" n'écoutent pas, ou au mieux s'écoutent surtout eux mêmes
• les "apprenants" analysent les évènements pour identifier ce qui aurait pu être mieux fait ; les "non-apprenants" se plaignent, cherchent l'erreur chez d'autres, voire même ils cherchent des responsables
• les "apprenants" acceptent l'erreur chez l'autre, et admettent leurs propres erreurs comme des sources de progression ; les "non-apprenants" ne se trompent jamais (c'est toujours la faute de l'autre ou a "pas de chance") et considèrent l'erreur comme une faute
• les "apprenants" cherchent à progresser et acceptent le doute ; les "non-apprenants" pensent déjà (tout) savoir et sont campés sur leurs certitudes 
  
• les "apprenants" acceptent de dresser des bilans ; les "non-apprenants" considèrent que c'est une perte de temps
• les "apprenants" apprécient la réussite de l'autre et apprennent de cette réussite ; les "non-apprenants" ne la considèrent pas
• les "apprenants" savent faire confiance aux autres ; les "non-apprenants" travaillent dans la défiance
• les "apprenants" comprennent que le monde change ; les "non-apprenants" le croient souvent immuable (on revient sur l'idée de photo ...)
• les "apprenants" sont souvent acteurs (voire leader) de la transformation, ils savent challenger le statu-quo ; les "non-apprenants" résistent au changement
  

Voila quelques traits principaux qui différencient ces deux types de comportements. Finalement tout est basé sur l'écoute et le respect de l'autre et de soi, et de l'envie de progresser.

J'ai pu voir aussi ces dernières années que ceci s'applique aussi aux organisations. J'ai vu des organisations apprenantes et d'autres qui ne le sont pas. Une fois de plus tout était question d'écoute, de respect, et de volonté commune d'améliorer ce qui pouvait être mieux fait.

Communiquer avec le client (2)

C'est l'histoire d'un restaurateur sympathique, qui a souhaité fidéliser la clientèle issue d'une entreprise locale, proche de son établissement.

Il a donc décidé un beau jour que le vendredi le dessert serait offert aux salariés de cette entreprise.

A priori c'était (et cela reste) une bonne idée, et c'est un moyen agréable de (presque) finir la semaine avec un repas différent.

Mais voilà, ce restaurateur avait oublié de préciser qu'il attendait un minimum de fidélité .... et il ne s'attendait pas à fidéliser une clientèle du vendredi (seulement).

En effet, la concurrence existant, chacun y va de ses tentatives de fidélisation : menu du jeudi, spécial du mercredi .... et donc une certaine partie des clients va et vient et picore en fonction des initiatives des restaurateurs.

Tout cela s'est fini par une franche explication, désormais le dessert n'est offert le vendredi qu'aux clients réguliers.

Personnellement j'en retiens qu'il vaut mieux dès le départ expliciter les règles du jeu, sinon chacun s'invente, consciemment ou non, la sienne, celle qui l'arrange.

Communiquer avec le client

J'ai observé plusieurs fois ces derniers mois comment les employés chargent nos bagages dans les avions. Toute personne ayant un peu voyagé comprend cela que signifie. Ces employés semblent oublier qu'il s'agit de bagages et que leurs propriétaires sont à deux pas, et qu'ils les observent.

De même j'ai souvent été étonné de voir que, sur les tapis à bagage des aéroports, les valisettes à roulettes étaient souvent posées à l'envers. Je me suis amusé à effectuer quelques statistiques et j'ai constaté (sur plusieurs vols) que 3/4 des valises étaient effectivement à l'envers ....

Tout cela parait bien étrange mais je me demandais alors :

• si, lors du chargement de l'avion, les employés sentaient notre présence, proche, non seulement en tant que client mais aussi en tant que personnes, les jetteraient-ils ainsi ?
• si il y avait un vrai contact lors du chargement sur le tapis, retrouverions un tel taux de valises à l'envers ?

Bref, si les employés avaient conscience de manipuler des objets importants pour des clients, pour des personnes, humaines comme eux, en prendraient-ils plus soin ?

Personnellement je fais le pari que oui ..... Le client au centre, oui ! La personne client au centre c'est encore mieux

Sérendipité ou esprit d'escalier ?

J'ai récemment dû animer - et je le fais encore - des recherches de solutions à des problèmes complexes.

Dans ce type de recherche les compétences de l'équipe sont un atout important, un autre atout étant le "savoir chercher".

Concernant ce "savoir chercher" il m'apparait toujours plus que savoir exploiter la sérendipité est un savoir à développer, un atout précieux.

Jusqu'à présent j’appelais cela l'effet d'escalier, ou encore "exploitation du principe de l'imbécile qui marche" (dont on sait qu'il ira plus loin que deux intellectuels assis).

L'idée maîtresse est de lancer la recherche sur une première piste, d’investiguer réellement ce qu'elle nous propose, car elle doit avoir du sens. Et avancer, avancer sur le chemin qu'elle nous ouvre.

Impérativement laisser s'exprimer les interlocuteurs, tout en gardant un cadrage suffisamment ferme sur l'objectif recherché.

La bonne nouvelle est qu'à partir d'un moment, le simple fait d'avancer, d'exploiter des premiers résultats et d'échanger générant une émulation et des nouvelles idées aux participants, de nouvelles pistes se présentent qui peuvent à leur tour être suivies .... pour peu qu'on sache les voir, les attraper, les suivre.

Il s'agit bien de savoir exploiter la sérendipité, les solutions que le hasard des échanges et des compétences sollicitées au sein d'une équipe nous offrent.

Le temps à temps

Une illusion encore trop fréquemment répandue est qu'en mettant la pression sur les gens, sur les choses, sur les délais et sur la production de livrables on arrive à de bien meilleurs résultats, plus vite, mieux .....

Plus j'avance dans ma vie professionnelle et moins j'y crois, ou plutôt je ne crois pas à ce genre de méthode.

Je ne nie pas qu'il faut mettre un système sous tension, pour qu'il produise de l'énergie et se mette en mouvement.

Mais la question est : sous quelle tension ?

Et l'autre question est : comment piloter cette tension ?

Cette tension peut être effectivement la tension du délai : livrer en tant de temps ; livrer plus vite ; livrer en moins de x semaines.

Elle peut être aussi la tension de la charge : ne pas dédier moins de x personnes à cette tâche ou à cette production de livrable.

Elle peut être aussi la tension de la qualité : livrer un système dont on mesure les défauts avec un indicateur, ce dernier ne devant pas dépasser telle valeur ; ou encore assurer une disponibilité de 99,99%.

Ces dernières mises sous tensions peuvent être positives, car elles définissent des objectifs à atteindre.

Bien entendu ces objectifs doivent être atteignables.

Ces mises sous tension sont donc positives si elles définissent des objectifs qui sont réellement atteignables, même si ce sont des défis. Elles sont négatives si les objectifs ne sont pas réalistes.

Un autre type de tension consiste à ne pas lâcher les personnes, les solliciter continuellement, toujours demander plus et encore plus, puis trop, beaucoup trop.

Bien entendu ce type de tension est totalement négatif. Il produit des équipes qui se désolidarisent de ceux qui les mettent sous tension, qui se désolidarisent aussi malheureusement du projet et en final du service à rendre au client.

Elles ne l'expriment peut être pas, et agissent alors suivant le mode du "t'as qu'à croire" qui est encore bien pire (car moins facile à détecter) que l'expression d'une lassitude ou d'un désaccord.

La meilleure pression est finalement celle que se donne un groupe de professionnels (pouvant, devant, inclure experts, managers, managés, représentant des différentes branches concernées, et ben sur personnes représentant le client). C'est celle qui satisfait le client et l'entreprise, sans oublier de satisfaire l'équipe qui réalise, parce que le projet la fait grandir, et s'améliorer.

L'équilibre, souvent, peut être trouvé. Il faut savoir s'écouter, écouter, échanger, partager, reconnaitre l'avis des professionnels, prendre et partager des risques aussi, challenger certains statu-quo quelquefois....

C'est au leader, aidé par son équipe, qu'incombe cette tâche ardue de recherche d'équilibre, pour une efficacité globale pérenne.

Il ne doit pas oublier de tracer les engagements, et les hypothèses de ces engagements, pour en faire des outils de pilotage de son projet.

Pourquoi les électrons se repoussent-ils ?

J'échangeais récemment avec un ami sur le thème "Où sont les lois de la physique". Cette interrogation est relayée par Etienne Klein dans son (brillant) ouvrage "Discours sur l’origine de l'univers" (dont je conseille la lecture !).

Dans un premier temps cet ami me répondait (http://philippe.ameline.free.fr/wordpress/?p=106) que cette question était proche de l'histoire de la poule et l’œuf.

Dans le cas du problème de la poule et de l'oeuf la réponse est dans l'évolution. La loi en question ne se situe pas dans la poule, ni dans l'oeuf, mais parmi les lois de l'évolution.

Reste à savoir ou sont les lois de l'évolution, et nous reblouclons alors sur la question : "Ou sont les lois de la physique ?".

J'aime particulièrement cette question et son illustration très imagée "Comment les premiers électrons ont-ils su qu'il fallait se repousser ?".

Certains pourraient répondre "Parce que deux charges négatives se repoussent". Certes mais comment le savent-elles ? Et comment l'ont-elles su de manière simultanée, sans processus d'apprentissage ?

Je laisse de coté les œufs, les poules et les électrons, pour insister sur ce que nous enseignent ces questions :

• tout est questionnable, qu'il n'y a pas d'évidence, sinon celles que nous nous imposons
• le simple fait de questionner pousse la question, donc la réflexion, un peu plus loin et génère une nouvelle approche et une nouvelle connaissance
• nous pouvons (nous devons) cultiver notre capacité à sans cesse interroger et sans cesse interroger ce qui parait évident ...

Face à des arguments (si souvent employés) du style "C'est comme cela", "Ca ne peut pas être autrement", "on a toujours fait ainsi", ma seule réponse est "Pourquoi ?", .... et j'enchaine les "Pourquoi ?" jusqu'à obtenir un vrai questionnement, et un début de remise en cause ....

J'appelle cela challenger le statu-quo...

Quelques mots sur les jalons

Les jalons de projet. 

Comment comprendre et faire comprendre leur sens et leur intérêt ?

On peut considérer un jalon comme une porte, qui nous permet de passer d'une salle à une autre, donc d'un état à un autre état, d'une phase d'un projet à une autre phase de ce projet.

A un jalon on associe une liste de points à vérifier, de livrables dont on s'assure qu'ils sont livrés et pertinents.

Ce n'est pas un processus administratif, ça ne doit surtout pas devenir un outillage bureaucratique (force est de constater que quelquefois cela le devient), il s'agit d'un outillage qui permet de vérifier si on peut, ou non, franchir la porte.

Il s'agit d'une manière d'éclairer ce qu'il y a derrière la porte.

Que se passe-t-il si on décide de franchir un jalon alors que tout tend à démontrer qu'il ne le faudrait pas ?

Ceux qui ont essayé s'en rappellent.

Avez vous déjà essayé de passer, de nuit, en un lieu inconnu, d'une pièce à une autre sans allumer la lumière, sans vérifier ce qui vous attend derrière ?

Avez vous essayé de partir en voyage sans vérifier le contenu de votre valise ?

Allez vous au supermarché sans la sacro-sainte liste de courses ?

Les moments difficiles, une source de construction personnelle

Autrefois un haut dirigeant de l'entreprise dans laquelle j'exerçais m'a demandé si j'avais connu des échecs. Fier de moi je répondais, "Non, jamais".

Sa réponse m'a marqué à jamais : "C'est gênant ça".

Les années ont passé, avec leur compte de moments de satisfaction, de difficultés, de réussites, de moments d'allégresse ou de passages très tendus.

Revenons aux moments difficiles. Comme leur nom l'indique il s'agit de moments, dont, on se passerait bien, et ceci d'autant plus qu'ils peuvent durer semaines ou mois. Ils se caractérisent par des enjeux (personnels, professionnels) forts, des tensions importantes, du stress souvent aussi.

Et pourtant, avec le recul, ces moments sont de formidables occasions d'apprendre, sur son métier, sur soi, sur les autres. Il nous enseignent aussi sur notre relation avec nous même, avec notre environnement professionnel, avec les autres.

Ces moments difficiles, qu'ils soient générés par un projet délicat, par un contexte spécifique, par un environnement hostile ou par des problèmes plus intimes sont d'exceptionnels moments de construction personnelle.

Il faut savoir les reconnaitre, les dépasser et exploiter ce qu'ils nous enseignent.

Ils nous donnent, durablement, un recul,  une prise de distance, une approche, face à toute nouvelle situation difficile, ainsi que face à la pression que d'autres aimeraient nous imposer dans ces situations. 

D'une certaine manière le stress ne nous atteint plus (ou plutôt très rarement), ou essentiellement de manière positive. Ces moments difficiles nous ont enseigné ce que nous sommes et ce que nous ne sommes pas.

Il ne s'agit absolument pas d'un désengagement mais un au contraire d'un engagement sain, qui sait ce qui peut être fait, et ce qui ne peut pas être fait, ce qui peut être accepté et ce qui doit être refusé.

C'est un regard et un engagement faits d'expérience et de valeurs, qui mesurent, évaluent, décident et agissent.

Miles Davis disait d'ailleurs "Il faut du temps pour jouer ce que l'on est", et c'est exactement la connaissance que nous apportent les moments difficiles : ce que nous sommes et il ne nous reste qu'à choisir comment nous souhaitons le jouer.